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一旦有了干練、智慧、而且精力充沛的職工，下一步就是如何激勵他們的創造性。長期以來，日本人都被看作是模仿者，而不是創造者。但是我認為，如果不把過去四十年里日本工業界所取得的成績視為創造，那簡直就是太愚蠢了。生物化學、陶瓷和纖維等新材料、光電子學和其它領域里的一切都是明證。當然，我們在制造技術和質量管理中的貢獻也是創造。 在商業的世界里，作為孩子，作為學生，作為新手，我們都在模仿。后來我們成長起來，學會了將我們天生的能力与學到手的法則和原理相接合。我們的研究中心主任，木口真彥博士總是說，模仿是儿童學習過程中的第一步，日語中“學習(manabu)”一詞本來就是“模仿(manebu)”的意思。 當日本在閉關鎖國兩百多年之后又回共同世界中來時，日本人對這兩個世紀中海外取得的巨大成就和發展一無所知。在政府和明治天皇的英明領導之下，日本竭盡全力在世界上求索這些“新”的思想和技術。從某种意義上講，這樣做是為了自衛，因為西方國家要求日本打開國門時，他們將不平等條約強加到日本人的頭上，這些條約不允許日本保護自己的經濟和處在幼年的工業。在這樣一個弱肉強食的國際社會中，要想作為一名成員生存下去，強大的工業基礎和軍事力量看來是唯一的出路。 有些人認為，日本人創造這個國家現代工業成就的能力是第二次世界大戰以后的四十年內學會的，這只能說明他們不懂得歷史。在十九世紀的最后三十年里，日本人從土地的牢固束縛中擺脫出來，開始走上了工業化的道路。到1905年，僅僅經歷了一代人以后，國家的工業和經濟實力就提高到這樣一個水平，日本這個三千万人口的小國能夠在戰爭中打敗中國(1894-1895)和沙俄帝國(1904-1905)。歐洲的第一次世界大戰的初期，日本是亞洲的主要軍事和工業力量。這是史實，我在這里引用它，只為了說明對1945年以后的日本奇跡應該用長遠的觀點來看待。在發展過程的早期，明治政府認為政府可以制定經濟計划，并确立工業目標來實現這個計划，但是不久以后，政府領導就意識到他們不能管理工厂和生產產品。為了國家的利益，于是政府和工業界就制定了一個相互合作和相互支持的体系。這個体系的某些方面直到今天才瓦解。 將明治時代与太平洋戰爭以后的時代進行比較是沒有用的，但是有一個明顯的事實必須引起注意，戰爭結束后全体日本人共同努力重建了國家和民用工業的工厂。此后他們共同分享成功的碩果，這在歷史上還是第一次，日本人的生活標准達到了世界最高水平。當然，這四十年里日本又一次竭盡全力求索技術，試圖赶上以前錯過的發展。我們購買技術后直接使用，并對它們進行改進。 日本的鋼鐵制造商從奧地利的原厂家買回基本吹氧轉換系統，但是不到十年以后，日本的公司就將經過改進的煉鋼技術反賣給原來的那家公司了。另外一個例子就是索尼公司。我們買下了最初的晶体管，并對它進行重新設計和制造來達到我們的目的，而原制造厂家卻沒有想到的這种目的。我們造出了全新的晶体管，在我們的研制過程中，我們的研究人員江崎禮夫演示了電子的隧道效應，由此引出了隧道二极管的開發，十七年后，已加入了IBM的江崎為此榮獲諾貝爾獎。 宣布得獎人的時候我正在巴黎出席IBM世界貿易董事會會議。會上一位助理將這個消息帶給IBM的董事長福蘭克．卡雷，卡雷驕傲地告訴董事們，這是IBM的科學家第一次贏得諾貝爾獎。他神態自若地笑了，周圍是一片掌聲。然后IBM 主管科研的愛瑪勒爾．皮奧里博士走到他身邊對他解釋了江崎的歷史背景。卡雷向我致意時，我只說了一句話：“我們非常高興。”實際上這句話并沒有完整地表達出我的心情。江崎的諾貝爾獎是工作在工業界的日本科學家獲得的第一個諾貝爾獎；其他的榮獲桂冠者都是教授。相對而言，索尼公司在日本工業界是一個非常年青的公司。 木口博士，我們的研究中心主任，他說過，日本科學家和技術人員在日本發展史上的追赶時期內具有所謂“适應性創造能力”，而現在又具有所謂“獨立性創造能力”，人們對此可能會有爭議，但是毫無疑問，在世界技術之林中，當今的日本已經成為一個羽翼丰滿的成員。日本、美國和歐洲國家現在平起平坐，勢均力敵。當技術會議在日本舉行時，例如1984年在東京召開的第五代計算机技術會議，來自世界各國的最优秀研究人員匯集在一起學習日本的技術進步。就在1984年的那次會議上，國外的發言者一個接一個地指出，日本的項目中政府只投入少量的資金，但有很多公司參加，只到從日本獲悉這個消息后，才促使他們的政府對以往忽視了的人工智能項目進行投資。 正如木口博士指出的那樣，有好几种創造力。1985年12月在巴黎的大西洋學院里，我對聚集在那里的歐洲人和美國人說，工業界里關鍵的因素就是創造力。我說，有三种創造力，它們是技術、產品規划和市場上的創造力。要想在商界立于不敗之地，三者缺一不可。 至今，在關于日本人的創造力這個問題上，還有一些神秘。為了澄清事實，我必須強調指出，日本的技術發展中有一個特點，那就是它与國防技術無關。眾所周知，美國和歐洲的很多技術都是圍繞著政府投資的國防項目而開發的。當然這种做法是有好處的。但是在日本卻沒有國防工業可言，我們對家用市場進行了徹底地改變，通過技術在商業上的應用，將技術中的革新成果帶進了千家万戶。非常有意思，隨著在美國和歐洲出現的回流，現在美國和歐洲的國防部門正在搜尋日本的民用技術訣竅(KNOW-HOW)。事實上日本和美國之間已經就交換有關成像技術達成了一個協議，這种技術使用日本設計的電荷耦合設備將模擬信息轉換成數字信息，從而產生更清晰、更有用而且更易于修改的圖像。 另外，我認為還有一點值得指出，日本的大部分先進工程和科學研究都是由國立大學、而不是由私立大學來完成的。這些大學總是力圖避免外來的影響，戒備地保護他們的獨立性，特別是針對私營商業團体。正因為如此，在日本工業界与大學之間的合作比別的地方更困難。在美國，大學与私營業界交換人材与研究資源是很普通的事。 有一种觀點認為，日本在商業上成功的關鍵應歸于日本企業与政府之間的精誠合作，但是日本的研究經費卻主要由私營企業承擔，這与上述觀點相互矛盾。1984年，日本的設計与研究費用中77．7%由企業承擔，政府只承擔了22%。我們實業界中有人感到政府實際上不僅沒有幫忙，反而濫用陳規舊制，橫加干涉，對改革和發展設置重重障礙。 日本擁有受過良好教育的勞動力，它至今仍在創造性的拼博中證明其价值。在戰后的恢复時期，廉价的、受過教育的勞動力對于日本低技術工業的成長很有好處。現在工業要求高技術，日本很幸運地擁有一支适應這個挑戰、受過高等教育的勞動大軍。即使勞動力昂貴，但勞動力的智能將仍然是日本工業的一大优勢。 今天的日本對教育体系產生了一种不滿，現行的教育体系強迫學生花費大量的時間學習如何應付考試，以便進入好學校。這种体系沒有給學生留下足夠的時間來進行實驗和創意性的思維。這种体系現在還不錯，但我們正在開辟新的途徑來提高它的效率并使之与我們生活的時代息息相關。我們總是要求職工進行創意性的思維，我們的收獲很丰富。從管理的立場上來看，懂得如何調動人們內在的創造性是至關重要的。我的概念是每個人都有創造能力，但很少有人懂得如何利用它。 對于如何調動人的創造力，我的解決辦法是樹立一個目標。這方面最好的例子美國的阿波羅計划。當蘇聯發射了世界上第一個人造衛星Sputnik，而后又將人類送入外部空間時，美國人大吃一惊。很多國家以往一直認為美國是偉大的革新者，發明了大量的好東西，他們簡直不敢相信其它國家可能第一個進入空間。美國制定了一個計划，奮起直追，肯尼迪總統樹立了一個明确的目標，十年之內登上月球，情況開始發生了變化。這個目標是一個明顯的挑戰，這需要向前跳一大步。一切都還僅僅只是理論，沒有人知道怎么辦，必須立即著手研究。需要多大的功率？需要什么樣的導航系統？需要開發什么樣的計算机？還需要新型材料，于是發明出碳纖維，甚至像Velcro這樣簡單而又實用的東西也列入了計划。還發明了慣性導航系統，當時它是最新的概念，現在已應用到我們的航班飛机上。 為了達到一個目標，很多人都變得具有創造性了。管理者必須制定目標并追求目標，要鼓勵工人超越它。實際上，美國航天航空局(NASA)的零缺陷要求對日本的質量管理計划有過很大的影響。朝鮮戰爭期間(1950-53年)，聯合國在日本的軍事需求對日本的工業產生了巨大的促進作用，引入了軍工標准，產品的質量要求比普通民用品高得多，我們必須与美國人的高質量標准做一次較量。從那以后，我們日本人把軍工標准和零缺陷要求牢記在心。 頗具諷刺意味的是日本質量管理的鼻祖卻是一位叫愛德華．德明的美國人，他在自己的祖國鮮為人知，直到他的質量意識在日本的公司里產生了明顯的效果時為止。美國人被這位先知的預言所惊醒，但卻沒有像日本人那樣認真地對待。現在日本公司的最高殊榮就是贏得德明質量獎。我們索尼公司一直執著地追求高質量。道理很簡單，產品的原始質量越好，售后服務遇到的麻煩就越少。當我們听說索尼的盒帶錄音机被阿波羅11號宇宙飛船帶到月球上向地球播放音樂，我們感到高興的同時也感到非常驕傲。NASA曾花了大量的資金，針對計划中的每個器件開發無重力可靠性保證措施，就連机械鉛筆這樣的東西都包括在內，宇航員使用的錄音机并不是特制的，它通過了試驗，而且不需要再找我們就被認可了。我們事先并不知道，我听到這個消息后開玩笑地訓斥我們的工程師，他們對盒帶錄音机的設計太過分了，我說：“它不需要在無重力的條件下工作，只要在地球上任何地方都能使用就行了。”你給工程師或者科學家指定一個明确的目標，他就會努力去達到它。如果沒有目標，即使公司或者組織給他一大筆錢，然后要求他完成一項發明，這是沒有希望獲得成功的。 這正是日本官辦研究机构中的麻煩。政府相信，只要有一個擁有最現代化設備的實驗室和充足的資金就可以自動地產生創造性。這個辦法是不行的。當我還是一個學生的時候，日本一家數一數二的電气公司在日本中部一個綠樹成蔭的校園里建了一個新的實驗室。實驗室設計得很漂亮，配備了最新的設備，科學家們有豪華的工作站，令他們的同行羡慕不已。公司認為他們只要把錢給這些科學家就會得到成果。但是這個實驗室并沒有出什么成果，只是有很多研究人員利用時間和公司的金錢在那里搞自己的研究，以便獲取高級學位。公司培養了一大批博士，卻沒有產品可言。政府走的正是這條老路，得到的當然也是同樣的結果。在實業界里，我們必須有理論基礎，我們必須有純研究机构來超前開發新東西，但是我們也學會了這樣一個道理，如果沒有明确的目標，就不可能集中力量。 我不想否定純粹的、或者基礎的研究所具有的价值。事實上我們現在在這方面的投入很大，而且我相信，日本工業界將來在這個領域中也必然會傾注很多的努力，因為這种研究是創造新技術的關鍵。目前，与普通研究和開發相比，日本在基礎研究上的開銷正在以一個更快的速率增長。然而日本卻并不應該為此感到自滿。1985年，日本科學技術學社在一份報告說道，日本對基礎研究的參与并不夠。報告還指出，雖然日本在研究和設計上的投資比三個歐洲的主要國家多，但是在基礎研究上的開銷比例卻更低，而且似乎在大學和政府机构中還在逐步減少，這意味著落到工業界肩上的負擔越來越重了。 我們剛建立公司的時候，甚至還在我們注意到自身的能力、公司員工的人數以及他們的才干和經驗之前，井深就說過：“讓我們來做一台錄音机吧。”那時候我們并不知道磁帶是什么制成的，也不知道怎樣給它涂上磁粉，甚至還沒有見過磁帶。我們打算制造特殊的、有創意的產品，而不想沉溺于純科學之中。但是隨著公司的成長，我們懂得了必須更加深入地涉足這個領域，制造自己的產品和部件，設計具備專有權的東西，例如晶体管、半導体器件、集成電路和電荷耦合裝置。不同類型的研究之間的界線逐漸趨向于重疊。我們從來都沒有指望過政府的幫助。當我們打听到新的研究成果和遇到一种現象時，總會情不自禁地問道：“我怎樣利用它？我能夠用它做什么？怎樣用它生產出有用的產品？”這也許是日本人的天性吧。 當錄像机還在美國的廣播電台里使用時，我們就想到人們在家里也應該有同樣的机器。電台里用的大電視机很累贅也很貴。我們開始工作，我們的目標是把這种机器帶入家庭。每當我們設計出新的机型時都會感到不可思議，我們竟然可以把它做得如此之小、如此之好。但還沒有滿足井深的要求。沒有人知道到底要小到什么程度才行，直到有一天，井深把一本平裝書扔到會議桌上，他說這就是目標，這就是錄像帶的尺寸，至少應能錄得下一個小時的彩色節目。這是全部開發工作的焦點，不僅僅是制造小型盒式錄像帶，也是要求設計出新的讀寫磁帶的概念。 我們杰出的研究員，木原延年，提出了一种系統，它可以消除普通磁帶上兩個涂了錄像材料的帶區之間的空白。這些空白(稱作“保護帶”)是用來防止兩個錄像帶區在重放和錄像時相互干扰或者溢出。這樣一來就有一半的磁帶僅僅只是用于將兩個錄有節目的帶區隔開。木原想到為什么不能在空白區上錄像呢？這樣可以大大增加錄像能力，采用兩個相互垂直的錄放磁頭就可以避免它們讀取或者干扰相鄰的磁道。必須設計一种新的旋轉磁鼓，開發一种不同的机构。經過數月的試驗，他的小組生產出一种系統，這個系統工作得很好，我們制造出了适合嶄新的家用錄像机，當時這种錄像机的圖像也是最好的。 我們有理由為Betamax錄像机感到驕傲。在日語中發音為“beta”的詞表示書法和繪畫中一個丰滿的筆划，不含飛白。木原借此表達完全利用磁帶而不留一點保護空間的意思。Beta一詞的發音很像希腊字母β，具有科學的內涵，所以我們從它得出了Betamax這個商標名。 一個實業公司的管理者必須不斷地向工程師提出目標；管理者最重要的工作也許就是与工程師們打交道。如果目標錯了，研究和設計費就會白白浪費掉，所以管理者的正确決策是首要的因素。在我看來，生意人應該懂得自己的行業。如果1946年時那個會計在我們的小公司里當家，我們的公司就只能干一些替大公司生產零件的雜活了。同樣，一個純科學家也不适合做掌舵人。 已故的彼特．哥德馬克是一個很富有創造力的人，一個杰出的工程師。他創造出慢速錄制，最后成為CBS實驗室的負責人。他想出一种用攝影的黑白膠卷和電子束印刷來錄像的方法。他向CBS的董事們演示了自己的想法，他們表現出很大的熱情。當然，董事們，包括董事長比爾．巴雷，都不懂技術。他們是工程技術的外行，所以他們無法判斷這個發明。哥德馬克在發明方面有良好的記錄，也非常善于推銷自己的想法，也許沒有人提出正确的疑問。無論如何，董事會決定對這种系統投入大量的資金。哥德馬克來找我推銷他的想法，希望我們也能采用同樣的系統，但是我們當時已經深入到另一种簡單得多的磁性錄像系統中去了。 “彼特，我們是錄像技術的專家，”我對他說。“我們對磁性錄像已經研究了很長時間，這种方式工作得很好。我們認為不能照你們的辦法搞。”他失望了，但我還是勸告他，我覺得感光化學的方法太复雜了；容易出錯的因素太多。CBS堅持搞他們的系統，并把它稱作EVR，他們投入了大量的資金，最后終于還是放棄了。雖然這不失為一种創造，但它在商業上并不可行。 另外還有一個例子，RCA進入視盤行業時搞的是一种机械電容系統，但是后來他們損失了几百万美元，因為那种系統是一個徹底的失敗。無論是設計、技術、商務或者促銷搞得不好，失敗總是管理上的失敗。不能從技術角度來判斷產品是否可行，對于一個經理而言是一個很大的弱點。有一种觀點認為專業的經理可以從一個行業轉到另一個行業，而我一直認為這种觀點很危險。即使只搞一种行業，并且了解這個行業，還是不能保證洞察一切而避免犯錯誤，但是這樣起碼可以獲得优勢。 德克薩斯儀器公司(TI)很有遠見，在我們努力開發射頻晶体管的同時，他們也在搞同樣的產品。(他們也從西部電气公司得到了那項技術的許可證)TI成了主要供貨商，向IBM 和其它很多工業公司以及与美國國防有關的承包工程提供晶体管。他們后來發明了集成電路，這是半導体技術領域的偉大發明。TI還支持雷根西公司在我們之前的几個月將第一個晶体管收音机推向市場。但是TI沒有繼續發展，去占領他們可能得到的巨大消費市場。如前所述，雷根西的收音机在市場上只存在了一個很短的時間。如果他們當時不退出市場，我們就必須与他們激烈地競爭，但是TI明顯地認為生產小收音机沒有前途，而我們的觀點卻正好相反，我們之間沒有發生競爭。 盡管有一個好的想法，一個精良的發明，但是仍然有可能抓不到机會，所以產品計划，也就是決定怎樣在給定的產品中應用技術，需要創造性。一旦有了一個好的產品，很重要的一點就是運用創造性將它推向市場。只有具備三個方面的創造性，即技術、產品計划和市場方面的創造性，公眾才能得到新技術的利益。如果沒有一個能夠長期共同工作的組織，就很難看到新項目的成果。 有人說，經營者的創造性在日本已經不复存在，因為這個國家已經有了眾多的巨型公司。但是現在可以利用的投資資本比以往任何時候都多，所以我們將看到新的、小型的、具有創意的公司的成果。我們甚至在自己的大公司里也用我們的管理方法來促進企業家的地位。我們有一個分組体系，在這個体系中，每一個專業組，例如電視、錄像、磁性器件和音響等，都有自己的管理方法，并對自己的行為擔負全部責任。每個專業組的負責人在其管理范圍內擔負責任。所以當他自己或者他的下屬人員提出一個好點子、新發明、新方法或者新工藝時，他有權將其呈報給最高管理者。如果管理人員懂技術，認為大有可為，那么我們就會讓他去執行。万一我們不同意，通常也會給出几种選擇，而不是簡單的棄之于不顧。 最近索尼公司的一位年青研究人員提出了一种等离子体顯示系統，這种系統將來有可能适用于計算机和平面電視監視器上。但是這种想法看起來要到很久的將來才有可能實現，目前很難為它投入大量的時間和資金。我們拔給他一筆錢，但他還嫌太少。從那以后他就另起爐灶，自己單干了。我們不愿意讓這樣的人才离去，但是我們感到他獨立經營的愿望十分強烈，那么在他自己營造的環境中他的才能可以發揮得更好。 當一個想法在索尼公司体系中通過后，原提出者繼續負責向技術、設計、生產和市場部門的人員推銷他的想法，觀察它在邏輯上的結果，看看它到底只是一個內部工序的產物還是一個最終可以進入市場的新產品？在這种做法中，家族精神繼續發揚，小組的成員就會感到他們不僅僅是小組的一部分，也是企業家，他們在向整個大家庭的福利做出盈利的、創造性的貢獻。 |
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