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如果把所有需要動腦筋的事都留給管理人員去做，那么一個公司就不會獲得成功。公司的每個人都要做出自己的貢獻，而基層員工的貢獻不僅僅在于手工勞動。我們堅持做到讓全体員工都貢獻出自己的智慧。現在我們公司里每個員工平均一年提八條建議，這些建議大部分与減輕他們的勞動或者提高可靠性和工效有關。西方有些人嘲笑這种建議制度，他們說這是在強迫職工复述一些顯而易見的事，或者表明缺乏管理人員的領導。這种態度說明他們自己缺乏理解。我們沒有強迫員工提建議，我們對這些建議是認真的，并把其中最好的付諸實施。因為大部分的建議都与員工的工作有直接關系，我們發現這些建議很貼切也很有用。總之，除了干這些工作的人，誰還能夠向我們提出更好的意見來組織這些工作呢？ 我想起我与董事長田島對不同意見和沖突的爭論。如果我們都照上司的辦，那也就不會有世界的進步了。我總是告訴職工們，對于上司的話不必太在意。我說：“不要等上面的指令，向前走。”我對經理們說，調動下級的能力与創造性是一個重要的因素。年青人有靈活性和創造性，所以經理們不要把事先湊合出來的看法強加給他們，因為這种一來，他們創意的花蕾可能在開放之前就遭到了摧殘。 在日本，工人們要花很長時間在一起營造一种自我激勵的環境，年青人在這中間起到真正的推動作用。當管理者知道公司的普通業務是由有干勁、有熱情的年青職工去完成，他們就能夠專心致志地將全部時間用來規划公司的未來。考慮到這一點，如果把個人的責任分得太清楚就不明智，而且也沒有必要，因為我們教育每個人都要像家里人一樣，隨時准備做必須做的事。如果有些事做錯了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。這個辦法看上去不是很愚蠢就是很危險，但是我們卻認為有道理。依我的觀點來看，重要的不是找到錯誤的責任人，而是錯誤的原因。 東京的一個合資公司的美籍厂長曾對我發過牢騷，在他們公司里他無法找出事故的責任人，他問我，為什么無論他怎么努力都找不出做坏事的人。我向他解釋，他們公司的成績是建立在這樣一個事實之上的，即每個人都承認對事故的責任，所以要把責任推到某一個人身上就可能損傷了全体的士气。我們都有可能犯錯誤。井深和我犯過錯誤。我們在Chromatron顯像系統上造成了虧損，在大型寬式盒裝錄音磁帶上失敗了，盡管它的保真度比當時市場上的1/4英寸標准盒帶更高。我們本來應該爭取更多的公司加入到我們的“家庭”中來支持Betamax制式。而我們的對手在VHS制式上正是這樣做的，結果是更多的公司采用了他們的制式，雖然我們的質量更好。(從那以后，我們已經在國內外為我們的新型8毫米錄相帶和3．5英寸高密計算机軟盤標准贏得了很多大公司的認同。)還有我前面說過的，退出計算器行業的決定減慢了我們在數字技術上的發展。 但需要指出的是這些錯誤和失算是人的正常行為，從長期的觀點來看，它們沒有損害公司。我并不在乎為我做出的每一個管理上的決定承擔責任。如果一個人因為犯了錯誤就被打上標記，再被赶出“年功序列”(日本的一种按厂齡給報酬的制度——譯者)，他在其余生的工作中就會失去主動性，這將使公司失去這個人日后可能做出的成績。當然從另一方面來說，找出錯誤的原因并將它公布于眾，那么犯錯誤的人將不會忘記，而其他人也不至于重犯同樣的錯誤。我總是對我們的人說：“向前走，去做你認為正确的事。如果犯了錯誤，你可以得到教訓。只是不要再犯同樣的錯誤。” 我對我的美國朋友說，即使你找到了對錯誤負有責任的人，這個人往往已在公司里干了一段時間了，如果你用別人把這個人替換下來，那不一定能夠彌補他在知識和經驗方面的損失。我又說，如果這個人是個新手，那么對一個孩子的過失是不應該采用開除的辦法來處理的。更加重要的是如何找出錯誤的原因，避免今后再造成麻煩。如果事先說明追究錯誤的原因并不會影響個人的前途，而是為了使大家都引以為戒，那么其結果就會成為有价值的教訓，而不是損失。在我經商的這么多年里，我記得我很少因為過失的原因而開除職工。 我們在成立美國公司后不久急需大量的人來建立銷售組織，因為當時的生意做得很好，發展得很快。新來的員工中有的人很好，但還有些人，我們后來意識到當初就不該招進來。有一個人惹了不少麻煩，搞得我很惱火，總在為他著急。最后，我与我的美國同事談到他，我問道：“對這個家伙怎么辦呢？”他們都看著我，好像我的智力有問題似的，他們說：“當然是開除他。”我對這种想法大吃一惊。我還沒有開除過任何人，就是對這個人我也沒動過這個念頭。但是美國的制度就是用開除來解決此類問題的。這种做法看起來很清晰、直接了當和符合邏輯。我開始想，美國真是管理者的天堂啊，你可以為所欲為。几個月以后，我看到了事情的另一面。 我們有一位地區銷售經理，看上去非常有發展前途，以致于我讓他擴大范圍，到東京去結識本部的各位同事，去熟悉我們的經營哲學和組織精神。他干得很好，給東京的各位留下了深刻的印象。他回到美國后繼續工作，大家都為他感到高興，直到有一天，在事先沒有通知的情況下，他到我的辦公室來說：“盛田先生，非常感謝你的栽培，但我要走了。”我簡直不敢相信自己的耳朵。但這并不是開玩笑。一個競爭對手提出兩倍或三倍的工資，他覺得無法拒絕。我意識到這就是美國人的方式，這個事情搞得我既尷尬又難過，說實在的，當時我真不知道如何是好。几個月以后，我出席了一次電子展覽會，這個叛徒就站在我們的競爭對手的攤位上。我想我們應該相互回避，但他卻沒有躲著我，而是跑過來向我打招呼，和我攀談起來，似乎一點羞恥感都沒有。他向周圍的人熱情地介紹我，展示他的新產品，好像我們之間沒有發生過任何違背忠誠的問題一樣。那時候我才意識到，在美國制度下，他帶著我們的市場信息和公司秘密背离而去是沒有任何過錯的。很顯然，此類事情天天都會發生，所以這里遠遠不是管理者的天堂。我發誓，我們的公司一定要盡一切努力來避免這樣的美國式管理技巧。 我也發現，西方國家的管理者在不景气的時候就裁減工人，真是令人震惊，因為在日本，除非到了山窮水盡的地步，我們是不會這樣做的。由于石油禁運，而我們的原油完全依賴進口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通貨膨脹率高達25%，一些公司無法繼續營運，只好讓職工回家。但是這些人不愿意看到他們的公司身陷困境，自己卻在家閒坐，于是他們又陸續地回到公司，打掃衛生，修剪草地，盡義務地干一些雜活。一家電气制品公司讓職工去一個當地的電气商店幫助那些遇到困難的零售商，充當免費的推銷員。這种事情并不是出自管理者，而是出自工人們的自覺，他們把自己的工作与公司的命運緊緊相連。我還听說過這樣一個故事，大阪的一位被裁減下來的工人，他回到厂里后對記者透露說，他的妻子為他感到羞恥，她說：“你們公司遇到這么大的麻煩，而你怎么能夠成天坐在家里無所事事。” 當然并非總是如此。明治時代，財閥是國家的經濟統治者，任何勞動組織的嘗試都被視為激進或者更加糟糕的赤色活動。共產主義在當時是非法的。戰前沒有真正的民主。煤礦工人、工厂工人都受剝削。那時的終生雇用只不過是一條單行道，也就是要求工人保持忠心，服從一個主人。而雇主卻可以隨便開除任何一個工人。有的人當場就被開除。還有聲名狼藉的學徒制度，這在當今的年青人中已經鮮為人知。一個學徒為老板做事時，先要白干几年。這叫作“禮貌服務”。他們每天要干十到十二個小時，平均一個月只有一到兩天的休息。戰爭剛一結束，新的自由勞動法生效，很多老板都擔心這個法律會毀掉日本的工業。盡管不能開除雇員的制度看起來很危險，日本的經營者通過一段時間的努力，還是使情況好轉起來。他們采取的是促進家庭概念的辦法，在把坏事變成好事的過程中，他們有所創新，這些東西很新穎，也能持久。管理方式本身也發生了改變。現在財閥也沒有了，家庭的財產實際上已經消除，每個人都成了工人。 無論如何，我們還是幸運的，戰爭結束后，勞動者的新概念強加給了我們，而西方國家在對勞動者進行剝削和爭論了几十年后還沒有完全學會這個概念。 當然，在以前那些艱難的年代，老板也并不都是剝削者，然而舊式的家長作風和現在同舟共濟的平等制度是有區別的。我實在搞不懂開除人有什么好處。如果說經營者雇人的時候要承擔風險和責任，那么他還要繼續負責使這些人一直就業。雇員在這個決定中不承擔最初的責任，所以出現不景气時，為什么雇員就要被經營者解雇呢？因此，在興旺的時候我們對增加員工的事非常謹慎。一旦雇了新人，我們總是力圖使他們懂得同舟共濟的概念，讓他們知道，在不景气的時候，公司宁愿犧牲利潤也不會裁員。他們的工資或者獎金也必須有所犧牲，因為我們必須共度難關。他們還知道，管理者沒有大量地侵吞獎金，在我們的制度下，只有工人才有獎金，正如我在前面說過的那樣，經理們不能享受經理撤職補償，而只能得到對終生雇用和建設性工作的永遠保證。公司遇到麻煩時，最高層的經理們比下級職員先扣工資。 我不喜歡讓我的經理們認為自己是上帝挑選出來領導愚民完成奇跡的特殊人物。商業上的事有自身的特點。例如，在藝術的世界里，如果不是出類拔萃的人，就不會被認為是藝術家。如果豪羅維茲、肯普弗和塞金不是优秀的演奏家，誰都不會去听他們彈鋼琴。一點也不夸張地說，雜技團里走鋼絲的人或者高空表演者也是一樣。他們都受過長期的艱苦訓練，所以身怀絕技。最重要的是，他們知道任何一點錯誤都會在觀眾面前暴露無遺，可能毀掉他們的職業生涯，這對雜技演員而言是生死攸關的事。 但是管理方面有一件事值得注意，一個管理者可以連年犯錯誤，而無人知曉。也就是說，管理可以是一种模糊性的工作。哈佛商業學院和其它人做了很多工作，獲得商業管理高級文憑的人越來越多，然而盡管如此，管理仍然是一個捉摸不定的行業，它不能用下個季度的底線來判斷。在到達底線時，經理們還是可以泰然自若，但同時卻因無法為未來投資而使公司垮台。我衡量經理時要看他能否組織好大量的員工，怎樣充分發揮每個人的作用，怎樣讓他們相互合作。這才是管理，無論你搞哪一行，它都不是從資產負債表上時黑時紅的底線開始的。近來，我對我的經理們說：“不要向雇員表示你是一個藝術家，可以獨自一人在高高的鋼絲上演出精彩的節目。要向他們表明，你怎樣試圖吸引大量的人真心誠意地跟你走，熱情地為公司的成功做出貢獻。”如果你能做到這一點，底線的事就不需要你操心了。 管理的風格是多樣化的，有些人按自己的一套工作得很好，卻不能适應別的方式。例如，從1972年至1978年索尼美國公司是在哈維．謝恩的領導之下，由于他的管理，我們在美國的業務非常興旺。他的方法并不是日本式的，但卻建立在真實、努力、直率和清晰的邏輯基礎之上。為建立CBS (哥倫比亞廣播電台——譯者)-SONY合資公司，我和他進行過談判，而且當時對他留下了深刻的印象，其中的原因也許正是因為他的這种風格。然而在一場邏輯的游戲中，人的因素所得到的余地太少了。 盡管老湯姆．華生采取了与我們相同的以人為主的方法使IBM成長為一個工業巨人，但是我們的老式家庭公司在美國還是很少的，他們都是一些較小的商行。謝恩不相信這种管理方式有助于擴展索尼美國公司。我們為此商談過多次，他得到了我的批准，對公司進行改革。我認為這是一次有意義的、合理的嘗試。他對公司實施了徹頭徹尾的美國化改造，干得非常出色。他對上層領導班子采取了除舊迎新的變更，他建立了一套預算体系，對每一個項目從財務上嚴加控制。他甚至在國內出差坐飛机時乘坐經濟艙。只要是与利潤有關，他對每件事都要考慮到開銷，這一點沒人能与他比。 1975年，我們准備推出Betamax錄像系列，預計它將成為我們的搖錢樹。我設想了一個巨大的國內廣告攻勢和促銷運動，打算不惜成本地付諸實施。我的感覺是這樣的，首次登場的家用盒帶錄像机需要用一個宏大的促銷運動介紹給用戶，因為它是全新的產品，應該讓人們看到他們可以在日常生活中用到這個產品，它可以成為一份資產，而不僅僅只是一個玩具。但是索尼美國公司(Sonam)的總裁對于這一筆巨大的開銷卻大皺眉頭。他說，如果花了這么多錢來促銷，結果又沒有打開銷路，那損失就太大了。我對他說了一遍又一遍：“哈維，你還要考慮今后五年甚至十年內得到的回報，不要只看到眼前利益。”他有他自己的推出方式，他們也認為滿意，但我卻不。 隨著出台日期的臨近，我開始擔心，推出活動會搞成個什么樣子，它會造就多大的影響？我對情況了解得越多，我就越擔心。對于一個具有開創性質的嶄新產品，這种推出方式給人留下的印象不夠深刻。那年夏天我与家人住在輕井澤的別墅里，但我卻無法不為Betamax的推出活動操心。我希望它成為一次令人耳目一新的推出活動，一下子就抓住美國人的想像力，讓他們看到這個机器將如何改變他們的生活，因為我知道它可以做得到。那天夜里我失眠了，在床上翻來复去就是睡不著。 最后我再也忍不住了，半夜時分，我給哈維打電話。他正在紐約開會。我把他叫了出來，對他大聲吼道：“你如果在下兩個月內不為Betamax的促銷花掉一兩百万美元的話，我就開除你！”我以前從來沒有這樣發過脾气，他也沒有听過我這樣大聲吼叫。這對他起到了振聾發聵的作用，我感到輕松了一點。 他用掉了那筆錢，Betamax得以順利推出。但是后來我發現Sonam的人采取的是挖東牆補西牆的辦法，他們借用了另外的開支，所以總的廣告費還是不變。他們對當時十分紅火的音響和電視產品削減了促銷費用。 如果不是因為Betamax的推出而被削減了促銷費，這些產品可能還會更加興旺，但是誰知道呢？ 早期在哈維的領導下，Sonam營運中美國管理方式的問題在于總是以利潤為主。我認為利潤不必總是很高，因為在日本的公司里，股東們并不會吵著要立即分紅，他們更希望看到長期的成長和增值。我們可以從銀行得到可靠的优惠利率貸款。當然我們要創造利潤，但是必須是長遠的利潤，而不是短期的利潤，也就是說我們必須保持對研究、開發和服務進行投資，索尼公司一直是將銷售額的6%用于這些方面。 經常听到有人說，服務是瞎胡鬧，這种理論一旦站住了腳，服務質量就會嚴重下降。部件的庫存意味著存貨增多，也就是利息上的損失，我听人說，按照哈佛商學院的邏輯，這時應該采取的措施是減少服務部件的庫存。我們計划在堪薩斯城開辦一個大型服務中心、建立完整的服務网絡時，我費了九牛二虎之力，向Sonam的管理者說明這是個好主意，而且也是必要的措施。我与哈維和其他人一再展開爭論，我的論點是這樣的，你如果把錢省下來，而不是再投入，在短期的基礎上是可以獲取利潤，但是事實上這樣做只不過是從過去建立的資產中兌取現金。獲取利潤是重要的，但還必須再投入，為了將來從中得利而建立新的資產。 當今電子工業界里事事都在迅速變化，事實上只有一件事我們敢于肯定，那就是這個行業決不會停滯不前。日本的公司之間的競爭非常激烈。我們已經從磁帶錄音机走向了磁帶錄像机和光盤，從電子管到晶体管、半導体、集成電路、超大型集成電路，將來我們還想搞生物芯片。這种技術上的突飛猛進總有一天能讓人們在家里擁有他們目前還無法想像出的先進設備。前途是令人鼓舞的。 听起來有點奇怪，但是我卻搞懂了這個道理，如果你自己的銷售組織權力太大，他們就可能成為這种創新的敵人，因為這樣的銷售組織往往給創新潑冷水。當要生產有創意的新產品時，必須針對新產品重新培訓銷售人員，這樣他們才能教育公眾并向他們銷售新產品。這种做法是很昂貴的，它意味著要對研究、設計、新設備、廣告和促銷投入足夠的資金。銷售組織的消极態度還會使一些受人歡迎、有利可圖的產品變為廢物，這是因為產品只有在開發成本能得以償還、又便于推銷員銷售時才能獲取最大的利潤。 然而如果你只是一個利潤迷的話，你就看不到將來的机會了。在補償与利潤捆在一起的場合，例如在美國的大部分公司中，經理們常常會說：“難道為了几年后接替我的人，我就要犧牲現有的利潤嗎？”在美國和歐洲，經理們經常會因為開發費似乎太高而放棄很有希望的產品。這是短視行為，結果使公司喪失競爭能力。 有時銷售人員要在公眾面前离開，而不是去引導他們。當我們第一次上市U-Matic黑白磁帶錄像机時，几乎立即就從一個美國的分銷商那里得到了5000台的訂單，我告訴他，依當時的市場情況來看，這個訂單似乎太大了。做好了心理上的准備來買這种机器的人并不太多。我說，對待像U-Matic這樣創新性的商品還需要完成大量的教育工作。在希望獲得市場上的成功之前，必須在顧客中做好基本工作。久負盛名的日本園藝中有一种技術，在移栽一棵樹之前，先要將它的根在一個時期內緩慢地、小心地、一點一點地弄彎，為這棵樹經歷一場大的變動做好准備。這個過程叫作“曲根”，既消耗時間又需要耐心，但如果做得好的話，就可以得到一棵健康的移栽樹。為一种嶄新的、有創意的產品做廣告促銷也是同樣的重要。由于對早期的U-Matic錄像机下的功夫太少，美國公眾對這個新產品不了解，所以零售商也就賣不出去。接下來，出于失敗中產生的沮喪，那位分銷商采用了我們認為最糟糕的辦法：打折甩賣。這种做法降低我們的身价。 時常有人說我太性急，缺乏耐心。我在紐約辦事處的同事們送給我一頂紅色的消防頭盔，因為他們說我總是那么著急。但是我也會利用第六感來對付那些可能違背邏輯的人和產品。有些跡象告訴我，大批量便攜式錄像机的市場尚未成熟，我是對的。廣告和促銷并不能使一個坏的或者不合時宜的產品維持長久。家用錄像机是正确的產品，而且也被證明是經得起時間考驗的成功產品，但是它的時代還要稍后一點才會到來。 如果說我有時對產品有一种感覺的話，那么我相信，我對人也有同樣的感覺。我想，我的雇員中銳意創新的人比碌碌無為的人多得多。他們并不總是同意我的看法，當然這樣很好。這方面最好的例子之一就是大賀典雄，1947年時他還是一名學音樂的青年學生，他對我們的銷售人員提出了很多大膽的問題，最后他們把他帶到公司里來与工程師們商談。 大賀在加入索尼公司之前為我們在音樂方面提供諮詢。他為我們錄制了東京藝術大學全交響樂團的第一個磁帶，在布拉姆斯的“德國安魂曲”中他親自擔任男中音獨唱。我曾經努力爭取他加盟索尼，但他很不情愿。當他還是一個學生的時候，他第一次來到索尼公司就与我爭論起來，當時他并不知道我的身份和地位。員工們對他的無禮感到惊訝，我离開房間后他向他們問起了我。他們說：“他就是盛田先生，東京通信工程公司的創始人。”他后來說當時他感到很尷尬，我對此感到怀疑。這件事肯定不會改變他的風格。他到德國去留學，我們請求他給我們寫信，談談那里電子工業的發展。我們的第一批晶体管收音机剛問世，我就給他寄去一台，向他炫耀我們的成果。他在德國留學期間我們一直保持聯系，而他在那里則扮演他喜歡的角色，“制革作坊”中的沃夫蘭姆，“唐．吉沃凡尼”中的領唱，“費加羅的婚禮”中的阿爾瑪維伯爵。他最后回到了日本，結了婚，与他的妻子，鋼琴家松原綠，一起舉辦音樂會。1959年我邀請他和我一起去歐洲，尋找新的晶体管收音机代理商。旅途十分愉快，但我從不談心中的想法，直到我們登上了從南安普敦去紐約的輪船，我把他套進了四天加十個小時的“圈套”后我才合盤托出了我的計划。 那次旅行中，我們一起散步、進餐和鍛煉身体，當然還有交談。大賀身材魁武，胸腔像一個啤酒桶，說話的聲音洪亮，他用优美的語調批評索尼公司，我對他指出的問題非常感興趣。他未加任何掩飾地說道：“你的公司里到處都是工程師，”從他的口气中我知道他的話并非恭維。他接著說：“因為這些工程師開創了公司，所以從他們的觀點來看，繼續由他們管理公司是正确的。而在任何局外人的眼里，公司已很陳舊，而且管理得并不好。”這是一個新的觀點，令人猛醒，因為我們還認為自己是大膽的、創新的經理呢。我們無法像他那樣從外面來觀察公司，也許我們已經停滯不前了，在控制局面十年之后就被會淘汰出去。他推敲了很久，最后我說：“那好，你就加入我們的公司，當一個經理吧。”我想，他掉進了我的圈套。但他還是不愿就范，他說，他需要藝術家的自由，而不想當一個工薪族，成天被束縛在辦公桌旁。我說，他可以全力為我們工作，但仍然可以舉辦音樂會，對這件事，我們之間好商量。 我們回日本后，我和妻子一起去看他的夫人松原綠，想請她幫忙說服大賀加盟。松原綠是良子的高中同學。我真地不知道到底是誰的說服力使得大賀最終加入了我們公司，擔任專業產品部門的總經理。一年半以后他開始負責家用錄音机的全部營運。1964年，也就是進公司五年之后，他才三十四歲，但他已經成了一名董事，這在傳統的日本公司里是前所未聞的事。盡管大賀對公司持有批評的態度，索尼公司卻不拘泥于傳統。在他剛開始工作的時候他做了很多非傳統的事情，包括從別的公司挖來了大約四十名員工。 那時候索尼公司還很小，我們可以從別的公司挖人，而且也沒有什么關系。現在我們已經是一個大公司，這樣做就不對了，但是我們仍然在四處尋找人材。另一方面，這种做法使得本公司里原有的職員失去了晉升的机會，也會損害他們的忠誠。我在創辦索尼公司時，我從同學中找到了很多人，這是傳統的找人方法。我甚至給小學同學打電話，因為我了解這些人以及他們的家庭。但是很早以前我的這种人材資源就枯竭了，必須另辟新路。大賀早期為我們工作時也是查看各個學校發出的畢業生登記表，在那些我們可能聘用的人的姓名上做上標記。 |
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