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最好的日本公司的成功原因中并沒有什么秘密成分或者隱含公式。沒有一种理論、計划或者政府的政策可以使得一個公司獲得成功；只有靠人才能做到這一點。對于一個日本的經營者來說最重要的任務是發展与他的雇員之間的關系，在公司中創造一种家庭的感覺，這是一种雇員和經營者共命運的感覺。在日本最成功的公司總是在全体員工中努力創造同舟共濟的關系，這种關系在美國被稱作勞動者与管理者和股東之間的關系。 我從來沒有看到這种簡單的管理系統适用于世界上任何別的地方，而我相信，我們已經令人信服地展示出這种系統行之有效。對于其他人而言，采用日本人的系統也許不太可能，因為他們可能太受傳統束縛，或者太膽小。強調人的因素必須是真誠的，而且有時還需要膽略，甚至是很危險的。但是從長遠的觀點來看，我要強調這一點，無論你的條件多么好，或者多么成功，也無論你多么聰明和精于算計，你的公司前途都是掌握在你的雇員手中。用更加戲劇化一點的語言來說，公司的命運實際上是在掌握在最年青的雇員手中。 所以我每年都要親自向新來的大學畢業生發表講話。日本的學年是在三月結束，公司在最后一個學期招收新雇員，所以在學年結束之前學生們就知道了自己的去向。四月份他們開始參加新的工作。我總要把新雇員召集到東京的總部來，舉行一個介紹儀式。今年我看著七百多名年青人急切的面容，對他們發表講話，和以往几乎四十年來的做法一樣，我告訴他們： “首先，你們應該了解學校与公司的不同。你們上學時要交學費，但是現在卻是公司為你們付學費，當你還在學著做事的時候，你只是公司的一個負擔。” “其次，在學校里如果你考試考得好，得了一百分，那是件好事，但如果你交了白卷，你就會得零分。在商業世界里，你每天都會遇到考試，你得到的不是一百分，而是一千分，或者僅僅只有五十分。在生意場上如果犯下一個錯誤，你不是得零分，而是得負分，而且可以負得沒有限制，這將會給公司帶來极大的危險。” 這樣，新雇員對于商業世界就會有一個直接的、清醒的認識。我還對他們講，我認為了解公司和了解他們自己都是很重要的。我對新來的雇員最后這樣說： “我們不是召募士兵，這里并不是軍隊，所以說你們是自愿地選擇了索尼。這是你們的責任，而且一般地說，你們既然參加了這個公司，我們就希望你們在這里至少干二十到三十年。” “沒有人能活兩輩子，以后的二十或三十年是你一生中最輝煌的時期，但只能擁有一次。三十年后當你离開公司或者生命結束的時候，我不希望你會因為在這里度過的時光而感到后悔。如果那樣，就是一個悲劇。你自己要對自己負責，當然我不想過分地強調這一點。所以我要講，今后的几個月對你們來說至關重要，因為你將要決定在這里是否感到幸福。雖然我們雇用了你，但是作為管理者或者第三方是不能使個人感到幸福的，幸福必須由你自己創造。” 一個雇員在一個公司里干一輩子這种思想并不是日本的創造。与之相反，它是強加給我們的。對歷史做一個簡單的回顧，就可以看到日本的終生雇用制或者至少是長期雇用制度其實是占領當局制定的勞動法強加在我們頭上的。當時從美國派來了一大批有自由傾向的左翼經濟技術人員，他們的目標是消除日本的軍事化，使它變成民主國家。首要的目標中也包括工業体系遺留下來的基本結构。在戰前的日本，一小幫巨頭集團公司實際上控制了日本的經濟。四家最大的集團公司掌握了全國百分之二十五的已支付資本。家族所有的集團，例如三井、住友、三菱等，每一個都控制著三百多個公司。 由于他們掌握著巨大的經濟實力，這些財閥也掌握著政治權力。他們可以用手中的金錢、選舉人數以及其它所需要的任何東西來支持他們選中的政客。但是事實上一旦財閥支持了由軍人變成的政客后，這些政客就掌握了政府，從而反仆為主。財閥們認為他們雇了一個看門人，其實過了不久，看門人就開始對雇主指手划腳了。從一定的意義上講，財閥們成了自己所控制的体系的俘虜。 戰爭結束以后，占領當局聲稱，如果這個國家盤根錯節的公司和龐大的集團組成的財閥体系還繼續存在下去的話，那么這個國家就不可能民主化。十五個財閥集團几乎立即就根据“集團公司清算法”被解散，他們的固定資產被凍結，最后八十三家集團公司的股份被分散出讓。另外還有四千五百家公司被宣布為“受限制的公司”。這些公司不允許占有其它任何公司的股份，他們的職員禁止再為原來集團的任何公司工作。 最近在東京召開的一次有關占領時期的討論會上，經濟學家愛利諾．哈雷談到了解散財閥計划中所涉及到的一种狀況，他說：“那個計划進展得并不順利。我們不了解日本的經濟和社會，時常感到為難。但是甚至日本人也不知道財閥集團是如何經營的，因為他們一直嚴守机密。” 斬斷財閥們之間盤根錯節的關系的措施是有效的，但也造成了一些反常的問題。例如，受限制的公司就不可能再開設分公司和新的部門。正是因為這個原因，丰田汽車公司的經銷部門，也就是丰田汽車銷售公司，成立于1950年，在管理經營上獨立于制造汽車的丰田汽車公司。這兩個公司直到三十五年后的1984年才合二為一。 最富有的家族的財產和權力都被剝奪了，所給与的補償是极其有限的。由于通貨膨脹率的上升，1947年竟高達150%，所以需要加以控制，于是出台了新的銀行法。新的憲法(它至今仍然是日本的憲法)是由占領軍司令部用英文寫成后再翻譯成日文的，并且很快就被國會批准了。這部憲法使婦女和少數民族獲得了平等的權力，為婚姻法和個人權利奠定了基礎。取消了貴族身份和他們的等級制度。然而也許土地改革才是戰后社會結构變化中最有意義的一個原因。很多以前擁有耕地并雇用佃農的家族都被剝奪了財產，我們家就是其中之一。地主們只能保留他們的房子和樹林占地。現在日本最有錢的人正是那個時候擁有大量樹林占地的人，因為這种土地沒有隨著土地改革的進程而貶值。 美國新政下的經濟和社會技術人員也使得我們實際上不可能開除任何人。他們允許成立勞動組織，事實上他們鼓勵這樣做，在戰爭年代，除了几個政府掌握的全國性公司型工會之外，這些都是禁止的。以前任何工人組織的主要目的都是為了對財閥公司的忠誠。勞動法的設計者知道會引起共產党這個麻煩，因為他們現在不再是非法的了，而且肯定會參加勞動組織。美國的勞動問題專家知道這是一种冒險，但是他們認為造成什么樣的麻煩的關鍵在于日本的民主思想教育。占領當局的態度表明他們對日本人基本的保守性質有很大的信心。但是結果產生了什么樣的教育結果呢？ 新的勞動法剛一通過，就涌現出二万五千個工會，共有五百万日本工人參加了工會。這對于長期受壓制的自由主義、社會主義和共產主義者都是一個大好時机，他們馬上組織起來。許多工會都在日本共產党(JCP)的控制之下，1946年的五一勞動節他們打著小紅旗、舉著標語牌在皇宮前面游行。由于一些游行者試圖沖擊皇宮，所以游行變成了一場大規模的騷亂，全國為之震動。他們還要為工人的權利開展罷工，而且為工資也向政府提出了不少的抗議，一時鬧得人心惶惶。當共產党控制的工會威脅要組織一次全國性的罷工來要求吉田茂首相下台并增加工資時，首相和占領軍司令部最后對他們采取了嚴厲的手段。 吉田對共產党和他們的動机一直有怀疑，他反對日本共產党的合法化，他在1957年的回憶錄中寫道，“戰爭剛一結束，蘇聯作為盟軍的一員立即就在東京建立了代表處，配備了五百多名訓練有素的宣傳和特工人員，他們引導和指揮日本共產党的活動，而后者再去教唆工人罷工，煽動朝鮮人暴動，在全國造成各种形式的動亂。” 在盟軍最高司令道格拉斯。麥克阿瑟將軍的支持下，吉田將一個禁止公務雇員罷工的法案引入國會。這是對共產党的警告，結果他們撤消了舉行總罷工的威脅。一些新的社會立法，包括社會保險、其它福利和新的勞動法，一直保留下來。 新的法律、對稅收制度的改革以及消除財閥集團，這三項措施在日本第一次造成了一個平等的社會。這也給低收入的人帶來了一個改善生活的机會，甚至今天如果你到日本來，你也看不到世界上其它地方隨處可見的貧困現象。你看到的是一個日本人引以驕傲的、世界上少有的平等社會。 多少個世紀以來，人們經常遭受貧窮甚至饑餓。城市和鄉村的貧窮是很普遍的。事實上，社會底層的日本人世世代代以來僅僅只是為了生存下去而苦苦掙扎。今天如果說我們沒有了貧窮，我們同時也失去了以往所說的家族財富。每年首相辦公室都要舉行民意調查，連續十多年來，認為自己已經達到中等水平的人超過了90%。 現在的日本人不再承認特權。雖然我們的一些列車中還有一等車廂，但在我們的飛机上很多年來都沒有一等艙位。這使我想起松下幸之助這位日本電子工業的偉大前輩，他在九十高齡時還和他的几百名普通職員一起乘坐經濟艙位從其總部所在地大阪飛往東京。沒人對此抱有更多的想法。很少有公司像索尼這樣擁有自己的飛机或者直升飛机，但是這些公司不像其它的一些國家那樣把飛机用于高層負責人變相的私人旅游，而是只用于公司業務，以提高效率。 日本戰后的成功當然已經使很多人富了起來，但是現在卻沒有像英國或者歐洲大陸上那樣擁有大量財富、占有土地的家族，在那里，無論是社會動蕩還是政府更替，甚至戰爭，他們的財富似乎都照樣不變。几年前我訪問了巴黎，在一次聚會上我很贊賞一位可愛的女士佩帶的鑽石項鏈。她的丈夫立即非常慷慨地告訴我那家珠寶商的名字，以便我也請他為良子做一件精致的制品。我感謝他的好意，但我也告訴他，我買不起這么貴重的東西。 他瞪大眼睛說：“你很有錢，你一定買得起，我肯定。” “你和我之間有很大的區別，”我對他說。“是的，我有錢。但你卻是大富豪。所以你可以買這樣的珠寶，而我卻不能。”日本已經沒有往日那樣擁有數不清的財富的大富豪了。剝奪性的繼承稅有助于破坏個人擁有的財產，這就像戰后廢除了貴族身份那樣。今天，對于大多數日本人來說，想發財的念頭似乎太离譜了，在現實中，簡直不可能得到大片土地和控制眾多的公司，而這些正是日本以前一度有過的家族財富的基礎。 戰前，像我們那樣的家庭是很富有的。我們過著与現在的任何日本人都完全不同的生活。在我從小長大的時期，我們的鄰居都是富人，是名古屋最有錢的人。我們擁有网球場，這在土地十分缺乏的日本是一种真正的奢侈，有女佣和管家，還有私人汽車和司机。這些我家都有，包括外國汽車和其它我們想要的一切，而這一切都是由我父親一人開支，他有一筆丰厚的收入。納稅很低，所以沒有人考慮置辦一輛由公司開支的汽車和由公司支付招待費。日本人在茶館里談生意，茶館每六個月或者一年寄一次帳單來，像我父親那樣的有錢人總是開私人支票付帳，而不使用公司支票。 戰后，新的法律完全改變了這种情況。如果你的收入的85%要作為稅款上繳，那么你就很難買得起汽車，雇得起司机和支付其它業務開支了。正因為如此，慢慢地人們就習慣于由公司支付這些費用，而不再由公司的經理支付了。 我們家的運气很好，盡管名古屋遭受了猛烈的轟炸，我們的公司和住房卻沒有被毀坏，几乎成了唯一的幸免者。但是戰后我們再也沒有女佣和管家了，我母親開始自己動手干家務活。她說這對她的健康很有好處，我也相信的确如此。我們必須繳納大筆的財產稅，所以我們在土地改革中失去了很多家產。我們家的田地几乎全部都租給了農民，他們种植水稻，并把它賣給盛田家的公司。我們几乎失去了一切，但是沒有關系，我們心怀感激之情，因為家里的三個儿子雖然經歷了戰爭，卻都平安無事，況且家里還可以繼續開公司。然而還是有很大的變化。在戰爭期間我父親不得不騎自行車上班，現在他也不可能得到一輛配有司机的汽車了。今天日本流行著一种說法，“万貫家財，三世而衰”，這是因為財產繼承稅太高的緣故。 占領軍司令部編寫新的法律旨在提高工人和雇員的權力，同時也想遏制富人們東山再起。他們的觀點是那些富人，特別是少數涉及軍火工業的大財閥家族以及他們的同類，必須被削弱，因為他們曾經和軍閥合作過。不管怎么樣，他們肯定認為所有的富人都應該為戰爭負責，當然這是錯誤的。當時很多人都可以看出，財閥認為可以控制軍方，但是最后他們卻成了軍方的俘虜。事与愿違，占領軍司令部的命令反而使日本的工業得以复興。大清洗的一個積极作用就是從管理層中排除了某些身居要職的老朽，雖然同時也失去了一些好人，一群具有新思想的第二、第三梯隊的年青人被推上了領導階層，他們正是參加實際工作的經理、工程師和技術人員。這個措施幫助很多公司重新獲得了生机，也使得其它人有机會成立新的公司，我們自己和本田汽車公司就是其中的范例，很明顯，原有的老牌大公司不再可能支配一切。甚至在老牌大公司中，大清洗也使一些更加年青有為、訓練有素的人成為高層領導。 當日本的經理和雇員都意識到他們有很多共同之處、需要制定一些長遠的計划時，就產生了終生雇用的概念。根据法律，要開除雇員是很困難的，也需要花費不少的錢，何況這也沒有什么不好，一方面工人急切地需要工作，另一方面競爭激烈的企業需要保持忠誠的雇員。盡管共產主義和社會主義政党的宣傳，由于失去了階級間的爭論，作為統一民族的日本人可以相互合作來實現他們共同的福利。我經常這樣說，日本的公司已經在很大程度上成了社會保險組織。 戰后時代，由于有了新的稅法，公司付給經理們高薪也無濟于事了，因為稅款隨收入急劇上升，很快就會達到最高檔次。公司提供的福利，例如宿舍和交通補貼，可以補償工人的納稅。在日本几乎沒有听說過逃稅和漏稅的事。現在一個經理的工資只比剛來的低層見習經理多七到八倍。這意味著日本已經沒有億万富翁，公司不發巨額的經理獎金，也沒有購股特權，不存在分期收入和經理撤職補償，所以在雇員之間，心理和實際上的差別都比其它國家小一些。對于這种普遍的情況當然會有例外，但我肯定這些例外是很少的。 國家稅務局每年頒布最高收入者名單，并刊登在全國性的報紙上，以便每個人都能看到。1982年稅務局的報導說，只有29，000名日本國民的收入超過了85，000美元。1983年時，根据經濟合作与發展組織的報導，一個制造厂的典型的日本工人，妻子未工作，家里有兩個孩子，他一年的收入只有其美國同行的三分之二。但是可由他支配的收入所占的比例卻高一些，因為在這個水平上，他納的稅比美國人少。如果日本的工人要賺到這多錢，就需要工作更長的時間，因為他的工資与美國工人相比還是低些。然而在日本，人們并不認為通過努力工作來獲得報酬有什么不對之處。事實上，1985年的政府調查表明，大部分的日本工人都沒有休完他們享有的全部假期。 我們在辦工業時學到的与人相交之道是這樣的，人們工作并不僅僅是為了賺錢，如果你想激勵他們，金錢不是最有效的工具，你必須把他們帶入一個大家庭，把他們當作受尊敬的家庭成員來看待。當然，在我們這個單一民族的國家里要做到這一點比在其它地方更容易一些，但是如果國民都受過良好的教育，那么也可以做到這一點。 對教育的興趣要追溯到德川幕府的年代，從十七世紀初算起，當時日本已經閉關鎖國了將近三百年。那時的社會完全与外界隔絕，只留下了長崎的一小部分与外國人做生意。盡管很多人几年前從一部流行的美國電視連續劇《幕府將軍》中看到了當時的日本并不安宁，事實上那個時期，日本可能是世界上唯一的長治久安的國家。后來我從書中吃惊地讀到，二戰以后的四十年是歐洲有史以來最長的和平時期，而日本從1603年第一代將軍德川家康奪取天下以后，直到1868年大政奉還從而結束德川幕府時代之前，在長達二百五十年的時期之內都沒有發生戰爭，史稱“太平盛世”。我想，從這种背景上來認識日本的這個史實是很有意思的。那時雖然武士都佩劍，但很多人并不知道如何使用。 身份等級制度森嚴，每個人都受身份等級的制約。武士的地位最高，而他們自身又分成很多級別，商人處在最低層。要想打破身份等級的約束，只有一條出路，那就是成為藝術家或者學者。當時藝術受到尊崇，例如文學、繪畫、制陶、能劇(日本的一种戲劇——譯者注)、歌舞伎、茶道和書法等。精于日本和中國古典文學的學者非常吃香，一個人只要成了學者，不管他以前出生在哪個家庭里，是什么身份等級，其社會地位都可以得以提高。這樣一來，農民或商人出身的人就十分熱衷于教育，因為這是唯一的出人頭地的途徑，也是唯一的改變身份等級的辦法。所有的農民都想把自己的孩子送入學校，于是當時開辦了不少的私立學校。 1868年開始實施明治新政時，全國的人口是三千万，開課的學校已達一万所。當然每所學校招收的學生很少，從總數上看，并不能与今天的情況相比。現在初中是義務教育，94%的初中畢業生可以上高中，37%的高中畢業生可以上大學。現在我們的人口達到一億二千万，但是中小學的數量已有四万五千所，學校的密度与德川幕府和明治時代相同。德川幕府時代未受過良好教育的父母也知道教育對于他們的孩子的价值。只要有學校，孩子聰明，他們就會送孩子去上學。 正是因為這种對教育的廣泛興趣，當明治時期開放港口、政府決定引進西方的文化時，民眾中有一股很強的向外部世界學習的熱情。開始實施義務教育制度時，識字率提高得很快。在日本，一個地方工會的負責人或者工人有時會升任至公司總裁，其原因正是在于教育水平很高。例如馬自達公司的總裁山本健一，剛進公司的時候只是一名工程師，以后從車間領班升到公司首領，那時候公司的名稱還是東洋工業公司。1985年當他們公司決定在美國建厂制造汽車時，他親自与汽車工人聯合工會(UAW)的官員就勞動協議進行商談。他之所以能夠做到這些，那是因為他對自己的工作非常熟悉。多年以前，他曾經是馬自達雇員工會的總干事，所以他与UAW 的人有共同語言。 在我們的勞資關系中有著一种別的地方沒有的平等。索尼公司中藍領与白領員工之間的差別非常小。如果一個男職工或者一個女職工成功地當上了工會領導，就會引起我們的興趣，因為這正是管理階層上需要的人，這种人具有說服力，能夠使別人与他們合作。管理并不是專制。一個公司的最高管理層必須具備領導員工的管理能力。我們一直致力尋找具備這种能力的人，僅僅根据缺少學校的某种證書或者他們一時從事的工作來划分人只是一种短視的行為。在我們的公司里很少有逆反的精神，依靠反對某些東西來過日子是不可能的。 我不想給讀者一种這樣的印象，似乎日本的公司工人和管理階層總是親密無間的，因為這并非現實。1950年，丰田汽車公司遭受了一次大罷工，結果導致最高管理人員的辭職。戰后在其它公司也發生過一些大的、時間不長的罷工。在日本几乎每天都有罷工，當然時間很短，但是示威者最后會与管理當局達成一致。石油禁運以后，1974年勞資爭議造成的工作日損失達到了一個新的高度，但從那時起，這种損失一直在減少。1974年，由于勞資爭議，日本損失了9，663，000人均工作日，同一時期內，美國的損失是47，991，000，英國的損失是14，750，000。后來我們的情況得以改善，拉開了差距。1984年，勞資爭議給日本工業界帶來的損失只有354，000人均工作日，美國的損失是8，348，000，英國的損失卻猛升到26，564，000。當然美國的國土大得多，情況更加复雜，但是對自由世界數一數二的經濟大國進行這樣的比較是很有趣的，而且英國的數字看來不穩定。 我親身經歷過的唯一一次罷工發生在1961年，當時恰逢公司成立十五周年慶典，而我受命處理此事。我們公司原來的工會深受左派分子的影響，那一年左派將索尼公司作為目標，向我們挑戰，要求只准有一個工會。我接受了工會的挑戰，聲稱唯一一個工會是不公平的。我告訴他們：“唯一一個工會違背了個人的權利。如果別人想成立另一個工會，他們有權利這樣做。這才是自由，這才是民主。”我的回答是針鋒相對的，我感覺到工會領導人的態度越來越強硬，他們想擴大事態。我也有同樣的想法。 工會領導人知道我們將在五月七日舉行周年慶典，他們威脅要在那一天舉行罷工。他們認為周年慶典對于我們非常重要，所以這個威脅足以使我們讓步。但我卻不這樣看。我了解我們的工人，他們中的大部分人我都認識。我知道，很多工人都有良知，他們贊成成立多個工會，他們會脫离深受政治影響的工會，而加入另一個更加負責任的工會。我對我們与員工之間的良好關系有信心，我不想看到与公司有合作關系的人受到几個极端分子的誘導。 我采取了嚴厲的措施。他們的頭頭認為我只是虛張聲勢，在最后時刻我將會做出讓步，因為我畢竟想成功地舉行慶典。我們原計划在總部大樓里舉行慶典，邀請了很多上層人物，也包括池田首相。隨著慶典日期的臨近，我們与工會做了不少的交易，但是他們卻越來越過分了，看來他們不想解決問題。他們認定我們終究要妥協，因為在舉行周年慶典時街上到處都是糾察會使公司丟盡臉面。我沒有向他們暴露一點內心的想法，但我把討价還价拖到了最后一刻。直到周年慶典的前一天晚上還是沒有達成任何協議。工會領導人一哄而散。 在周年慶典的那天早晨，罷工者包圍了品川的公司大樓。罷工者和一些被帶來湊數的人封鎖了街道，一些人舉著寫有譴責井深和索尼公司的標語的牌子。同時一些工程師決定成立他們自己的工會，很多人打出旗幟支持我們。成百上千的忠于索尼公司的員工也來到大街上，站在罷工者和工程師的后面。我穿著晨裝出現在窗前，為慶典做准備。我們打出為慶典准備的旗子。但是井深和其他客人沒有到索尼公司大樓來參加慶典，罷工者以為他們已經迫使我們取消了慶典，但是很快他們就意識到搞錯了。 前一天晚上，在与工會日以繼夜的討价還价期間一直守候在總部大樓里的許多公司負責人分別給三百多名客人逐一打電話，告訴他們慶典將改在大約兩公里以外的王子飯店舉行。首相未受任何阻撓地參加了我們的慶典，慶典獲得了很大的成功。井深代表索尼公司發表了演講。當罷工者知道上了當時，感到羞恥的是他們自己。我從后門溜出去，在結束之前赶到了飯店的慶典會場。當我步入會場時受到了大家的熱烈掌聲，首相說，索尼公司對待极端分子的態度值得別的公司贊賞。原來的工會放棄了罷工，第二個工會成立起來。今天在索尼總公司有兩個工會，包括原來的那個工會，有時候很難与他們打交道。當然我們還有很多沒有加入工會的員工。事實上我們的大部分員工并沒有加入工會，但是我們与全体員工的關系都非常友好。 我們能夠与員工保持良好的關系是因為他們知道我們對他們的感覺。在日本，如果一個企業家將工人當作自己的工具來組織一個公司，那是無法營運下去的。他可以開創一個公司，雇用員工來實現他的理想，但是一旦他雇用了員工，他就必須把他們視為同事或者助手，而不是賺取利潤的工具。管理者必須考慮給与投資者很好的回報，但也必須考慮他的雇員，或者說他的同事，這些人幫助他保持公司的生命力，他必須對他們的工作給与報酬。投資者与雇員在同一位置上，然而有時雇員更加重要，因為他們會在公司里長期地工作下去，而投資者為了賺取利潤，出于一時的想法就會离開或者加入公司。工人的任務是在其工作生命的每一天都對公司的利益和自己的福利做出貢獻。他們才是真正需要的人。 甚至在日本，公司也有很多种途徑來實現這個目的，但是有一個基本原則，那就是相互尊重和達成這樣的認識，即公司是員工們的財產，而不是少數几個高層領導的。身處高層領導職位的人有責任忠實地領導這個大家庭，并能夠關怀每個家庭成員。 我們有一個政策，無論在世界上那個地方，我們都把我們的員工視為索尼公司的家庭成員和有价值的同事，正是由于這個原因，索尼公司在英國的工厂開張之前，我們把管理人員，包括工程師，都帶到東京，与我們一起工作，像家庭成員一樣地培訓他們，對待他們，所有的人都穿一樣的工作服，在只有一個等級的餐廳里用餐。通過這种方式使他們懂得不應該區別待人。領導人都沒有專用辦公室，即便工厂的厂長也是如此。我們提倡管理人員与辦公室的職員坐在一起并共用辦公設施。在車間里，領班每天早晨在上班之前与他的同事們開一個短會，告訴他們當天的工作。他匯報前一天的工作，做這件事的時候他認真地觀察每個隊員的臉。如果有人的神情不對頭，領班就會專門去了解這個人是否生病了，或者有某种問題和煩惱。我認為這一點很重要，因為一個職工生病了，不高興，或者有煩惱，他就不可能正常工作。 有時一個人的工作或工作條件并不适合這個人。在日本變換工作也變得比較普遍了，但与美國工人相比還是少得多。這是因為在我們的体系里沒有美國工人享有的那种机動性，他們可以容易地辭掉一個工作，再另找一個。我想，我們應該在公司里為應付這种情況采取一些措施。我們希望保持公司的健康，讓員工心情愉快，而且我們也希望他們能夠留下來工作，并保持旺盛的生產能力。 我們所有的工程師剛開始都要分配到生產線上去工作很長的時間，以便他們了解生產工藝如何与他們所做的工作相互匹配。有些外國的工程師不喜歡這一套，但是日本的工程師卻似乎愿意由此獲得第一手經驗。在美國，一個領班可以終生當領班，如果他本人和公司都愿意這樣的話，當然也無可非議。而我個人卻認為，如果一個人在一個崗位上干得太久，心里已經有了厭煩情緒，那么改變一下他的工作崗位會更好。 為了培養同事般的工作關系并保持聯系，我以前几乎每天晚上都要和很多年青的下層管理人員共進晚餐，和他們長談到深夜。有一天晚上，我發現一個年青人有點郁郁不歡，我鼓勵他說出心中的苦惱。喝了几杯后，他感到輕松了一點，于是坦誠地說道：“我進公司以前對這個公司的印象很好，認為這里是唯一适合我工作的地方。但是事實上我現在是在為某個部門的頭頭工作，而不是在為索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我干的每一件事和提出的每個建議都必須通過他。就我個人而言，這樣一個愚蠢的家伙代表著索尼公司，真是令人大失所望。” 這個問題提醒了我。我意識到公司里肯定還有很多人也有類似的問題，我們應該弄清楚他們的困難處境。于是我辦了一份公司內部的周報，在上面登出招聘廣告。這樣一來，一些職工就可以不動聲色地嘗試一下其它的工作了。我們大約每兩年就把職工換到相關的或者新的崗位上，但是對于准備調動工作而又有干勁的人必須先給于一個內部調配的机會，以便他們找到自己的工作水平。 從這种做法中我們得到兩方面的好處，職工通常可以找到更加滿意的工作，同時人事部也能發現那些部下紛紛离去的經理的潛在問題。例如，我們發現過一個不稱職的經理，因為他的部下中很多人都想調离。解決這种問題的辦法是把這個經理調到一個下屬人員很少的崗位上，通常這個辦法可以奏效。我們從听取職工的意見中學到了不少，因為智慧畢竟不是管理人員所專有的。 內部調動系統還有另一個重要方面。例如出于偶然，我們原來錄用的門衛或者其它低級崗位上的職工根据招聘廣告應聘當一名廣告詞撰寫人或者從事其它類似的工作，通過考試后，我們發現他是合格的人選，而且后來在新的工作中也很出色。我們經常出招聘廣告，征用打字員、司机或者門衛，來應聘的人并沒有考慮他們的真實能力，因為當時他們急需這份工作。剛開始時，人事部給新職工安排工作，但是人事部和經理并不可能了解所有的情況，而且管理者也不可能做到每次都將适當的人安排在适當的崗位上。但每個員工都想找到适合自己的工作，所以我對那個抱怨自己的領班的工人說：“如果你對自己現有的工作不滿意，你應該有權找到更加合适的工作。為什么不呢？”如果一個人選擇了他想干的工作，他就會受到鼓舞，因為他喜歡干這個工作，他就會努力地干好這個新的工作。至少這是我們的經驗。我們有很多工作崗位和很多職工，有了這些從事實際工作的職工們的幫助，我們沒有任何理由不做到人盡其才。 不幸的是這并非日本公司的典型情況，但是從很久以前我就決心要建立一個不同的体系，在這個体系中，變化和改進的大門總是敞開的。在我看來，任何關閉這扇門的企圖都是錯誤的，所以我訂了一條制度，一旦我們雇用了一位員工，他的學歷就成為過去，不再用來評价他的工作或者決定他的升遷。針對這個問題我寫了一本書，結果引起了不小的反響；這本書在日本賣了25，000本，這說明了公眾對現在其它大部分公司中仍然存在的体系的態度。這本書問世后不久，我們曾一度很難從“名牌”大學招聘畢業生，因為他們認為我們對他們有偏見。好在我們可以做出解釋，說明實際上并非如此，我們只是想要找到有實際能力的人，而不是那些以學校的驕傲為資本的人。現在我們從所有的尖子學校招聘人才，也包括“名牌”學校。 公司剛開張時，我們還是管理上的新手，我們沒有別的辦法，只好采取我們自己的非正統方法。剛開始的時候人很少，我們可以与公司全体職工討論每一件事，找出不同的途徑，直到我們滿意或者問題得以解決為止。我相信，我們在一個時期內取得顯著進展的原因之一正是我們有這樣一個自由討論的環境。我們從來沒有試圖取締它。 井深是一個极具領導才能的人，他能吸引人，大家愿意矢志不渝地与他一起工作。事實上，我們公司的歷史就是一群人試圖幫助井深來實現他的夢想。他從不相信一個人的專制管理。井深在技術領域具有天才和創意，或者說是一种洞察未來、料事如神的能力，這使得每個人都深為折服，然而不僅僅如此而已，他還有能力使一群年青的、充滿自信的工程師組成一個管理團隊，讓這個團隊在一個鼓勵各抒已見的環境中相互合作。 當大部分日本公司談到合作或者共識的時候，它意味著取消個性。在我們公司，我們卻受到了將意見公開的挑戰。如果這些意見与別人有沖突，那是件好事，因為從中可能產生更高層次的好辦法。很多日本公司喜歡用“合作和共識”這樣的詞，因為他們不喜歡有個性的員工。不管是否有人問我，我都要說，一天到晚談“合作”的經理其實沒有能力利用优秀的個人以及他們的想法，更不能使他們的想法一致。如果說我的公司成功了，那么主要是因為我們的經理的确具備這种能力。 甚至在我們公司里，我也曾為這個觀點長期地大聲疾呼。几年前，當我擔任副總裁，田島道治擔任董事長的時候，有一次為了闡明我的觀點，我們之間發生了沖突。田島是個很好的人，他是一個傳統派頭的紳士，曾經擔任宮內廳長官，專門負責處理皇室的內部事務。我的一些觀點使他很生气，但我還是堅持按我的想法行事，雖然我已經看出田島持反對意見。事情已經過去多年，現在我想不起來當時究竟為了什么。由于我一再堅持，很明顯，他越來越惱火，最后他忍無可忍地站進來說：“盛田，你和我有不同的想法。我不愿意留在像你這樣的公司里，在這個公司里你的想法与我的不一致，我們有時就會發生爭吵。” 我的回答非常強硬，對這個問題，至今我還有著与當時一樣的強烈感受。我說：“先生，如果你和我對所有的事情都有著同樣的想法，那么就沒有必要我們兩個人都留在這個公司里拿工資。這樣一來，我們兩個中的一個就應該辭職。正是因為你和我有不同的想法，公司才能少犯錯誤。” “不要生气，請想一想我的觀點。如果你因為我的不同意見而辭職，那你就是對公司不忠誠。” 這在日本的公司里是一种新思想，田島剛開始的時候感到有點惊訝，但他還是留下來了。實際上我們的爭論在公司里并不算什么新聞。如前所述，最早的時候我們還沒有公司歌曲(誰能想像長于思索、內向的井深會唱歌？)，但我們還是有一個宣言，叫作“索尼精神”，我們信奉這個宣言。我們首先聲稱索尼是先鋒，決不甘愿跟在人家后面。“通過進步，索尼愿意為全世界服務，”我們以前是這樣講的，現在還要繼續這樣講，按照這個宗旨去做，我們公司就“總是一個未知領域的探索者”。 我們也曾這樣說過：“開拓者的道路充滿了困難，盡管經受了千辛万苦，索尼人總是緊密地團結在一起，因為他們熱衷于參加創造性的工作，并為這個目的貢獻了自己特殊的才能，所以他們感到驕傲。索尼公司還有一個原則，那就是尊重和鼓勵個人的能力，人盡其才。從一個人身上找出他的長處，信任他，而且讓他充分發揮作用，這就是索尼公司重要的力量。” 我們認為一切工作的中心其實就是人。當我們環視其它的日本公司時，我們看到認同者太少，因為他們的人事部簡直就像上帝，給別人下命令，把他們調來調去，硬塞到工作崗位上。 我總是擠出時間去熟悉我們的雇員，去查看公司的每個部門，盡量去結識每一個人。隨著公司的成長，要做到這一點變得越來越困難了。現在已經不可能去逐一認識公司的四万多名職工，但我還在努力。我鼓勵所有的經理去認識每一個人，而不要一天到晚呆在辦公室里，坐在辦公桌后面。只要有可能，我喜歡出現在工厂或者分部辦公室里，与人們交談。不久前，我到了東京的市中區，我的日程表上還有几分鐘的多余時間，我看到索尼旅游服務公司的一個小辦事處。我從來沒有到過那里，于是我走了進去，自我介紹說：“我相信你們從電視或者報紙上已經認識了我，所以我想，也許你們希望看一看真正的盛田昭夫。”大家都笑了，我在辦公室里走了一圈，与職員們交談，几分鐘內我們就產生了共同努力的感覺。有一天我到离帕羅阿托不遠的一個索尼公司的小實驗室去，我們的一個美籍經理問我是否愿意照几張像，我告訴他，我非常愿意。那次我与三、四十個職工照了像，我還對那位經理說：“我欣賞你的態度，你弄懂了索尼公司的方針。” 為了慶祝索尼美國公司成立24周年，我和良子飛往美國，与美國的全体職工一起野餐或者吃飯。我們是這樣安排的，和紐約的職工一起舉行野餐，与阿拉巴馬州多特罕磁帶厂以及圣迭各工厂三個班的倒班職工一起吃飯。在芝加哥和洛杉磯和大家跳舞。這個活動使我感到很滿意，我想他們也會很高興地見到我和我的妻子。這不僅僅是我的一部分工作，我喜歡那些人，他們是我的家庭成員。 |
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