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我們總是按照其它國家的規章制度在當地做生意和努力擴大業務。學會這一點并不容易，說老實話，我至今也沒有看到過很多美國和歐洲的公司做出同樣的努力。 進入歐洲市場對于我們而言不是那么容易。我們派去的是富有創造力的年青人，沒有用很多條例和指令去約束他們，當然也沒有特殊的好處和補貼。他們的工作是出色的，再一次證明了我的論點，人們工作不僅僅是為了錢。那些正在向低工資地區轉移的美國公司不久就會發現他們是在走向自我失敗。向海外擴展國際貿易是高尚的舉動，但是如果它意味著挖空本國的工業，我認為其中就包含著很大的錯誤。 很多外國人抱怨很難在日本做生意，正如我已經說過的那樣，當我第一次到美國去的時候，我感覺到在這樣巨大的市場中是不可能干得好的。在日本，大部分的人口集中在沿太平洋海岸的較短的地帶以內，他們中几乎沒有文盲，全都說著相同的語言，有著相同的文化背景，看相同的全國性的電視節目，讀相同的全國性的報紙。相比之下，美國、英國和法國是多么的不同，但他們卻經常說日本很复雜，這使我感到莫明其妙。我們在國外面臨挑戰，我仍然不知道為什么這么多的公司害怕日本和它的一億二千万消費者。擴展國際貿易要求公司了解他人，今天這個問題應該放在首位，而不是保護主義。如果一個公司的產品是好的，适合市場的情況，愿意作出長遠努力的這家公司就可以把它的產品銷售到國外去。很明顯，我有這方面的親身經歷。我們曾經面臨著一大堆的障礙，也曾努力拼博去尋找答案。現在的情況已經大有改善。我想還是再說几個例子吧。 六十年代在德國銷售我們的產品對于我來說是一個很大的挑戰。當然，德國的公司是電子工業的先鋒，他們自然認為他們的家電產品是無懈可擊的。全世界的人對這些名字都怀有一种崇敬，格隆第希，諾門德，德律風根，這只是舉出几個最有名的例子。我們的職員中有一個叫三島康政的年青人，他在來索尼公司之前，曾在紐約的一家日本貿易公司工作過大約兩年半。他會說英語和一點西班牙語。我先是派遣他到朱格的索尼海外公司工作，當我想到在德國開一個代表處時他正在那里學法語。我們的產品在德國的銷售情況不好，我們的分銷商對產品似乎沒有什么熱情。我們找了一家新的分銷商，我想，如果我們在那里有一個代表處与分銷商共同工作，也許在這种艱難的市場中會有所改善。我把三島召回東京，告訴他只有四周的時間學習德語和制定駐德代表處的計划。直到今天我們還經常把這件事拿來開玩笑，他買了一本如何在四周內學會講德語的書，但是三周之后我們就要他動身，于是我告訴他在飛往德國的飛机上學習第四周的課程。 三島把代表處設在基爾，因為我們的分銷商在那里。他在分銷商的辦公室里占了一張桌子，開始的時候這是最方便也是最便宜的方法，但在六周以內我們決定把代表處搬到漢堡去，因為三島除了德國以外還要照管荷蘭和奧地利，而基爾的交通條件比較困難。從基爾開車到漢堡的机場要三個小時。 德國的消費者不會輕易地接受日本貨，我們的分銷商沒有取得令人滿意的結果。三島通過自己出學費上夜校現在已經學會了大量的德語，當時他向我們建議辦一個自己的公司。我知道他已經做出了多大的努力，我對他有信心。除了上班和完成學校的作業之外，他晚上經常把駐德代表處的信函帶回家去，借助字典翻譯出來，第二天早晨再把譯稿拿回去讓秘書檢查。當他建議我們建立索尼德國銷售公司時，我讓他負責計划這個項目，并把方案送回本部，他照辦了。 新公司雇用的十七人小組中只有一個人在應聘時知道索尼是一個什么樣的公司，那個人原來是一名服務技術員，曾經為我們的產品搞過售后服務。我們通過促進質量形象進入市場。我們開始的時候只在最好的商店里銷售高質量的放大器、接受器、磁帶錄音机和最新產品——數字式時鐘收音机。三島剛到德國的時候沒有一樣索尼的產品月銷售量超過一千台，但是几個月之后，僅是時鐘收音机的銷售量就超過了三千台。隨著索尼的名字開始為人所知，百貨公司和大型銷售公司開始要求購進索尼公司的產品，但是我們拒絕了他們的要求。三島受到來自東京的壓力，讓他接受越來越多的訂貨，但他還是堅持自己的做法，繼續促進索尼公司的高价高質量的形象。我大約每三個月去看一次，但是只要三島不問我，我就不向他主動提意見。當時他才三十歲左右，卻在做六千万美元的生意。第一年年終他讓公司買了一輛奔馳牌的轎車。 我們的德國雇員數量增加到了一千多人，他們掌握了我們的企業精神。他們長時間地努力工作。我們給与他們提拔和承擔責任的机會。他們中的很多人得到了較高的職位，而在德國的公司中根据他們的教育水平和年齡這是不可能的。具有諷刺意味的是剛開始時我們利用了“均胜條件”的优點，我們不是廣為人知的公司，我們雇不到大學畢業生，他們覺得這家外國的小公司缺乏聲望。所以我們在這個新公司中有一群杰出的、精力充沛的年青人，從事重要的工作，雖然他們沒有名牌大學的學位，但他們卻很珍惜這個成功的机會。我們應用了不注重學校背景的原則，這种原則在德國与在日本一樣奏效。三島与在日本時一樣，花了很多的時間与同事在一起吃飯、渴酒，建立起同舟共濟的感情。索尼德國公司直到今天一直辦得非常成功，現在的經理是杰克．希馬克里，他是索尼的負責人，從他身上可以充分地證明，外國人也可以管好一家大的日本分公司。 為了在歐洲市場上獲得成功，我們必須使我們的營運方法和產品适合那里的情況。在很多國家，例如斯堪的那維亞國家、比利時和法國，我們剛開始時找一家制造商來當我們的代理，因為他們有很好的銷售能力和名聲，但從技術上講，他們又是我們的競爭對手。他們大部分是小型家庭公司，例如瑞典的基林公司，它在辦公室通信、磁帶錄音机、黑白電視机和印刷電路板方面的生意都很好。在丹麥我們与厄爾特拉公司合作，它是一家生產磁帶錄音机的小公司。在芬蘭与黑爾瓦公司合作，它也是一家很好的小公司。我們還有一些補充性的產品，用來充實這些以及其它与我們合作的公司的銷售線。最后，与我們合作的一些公司轉變成為貿易公司，因為他們無法与歐洲的大制造商競爭，但他們仍然是我們的“家庭”成員。厄爾特拉公司現在已經成了索尼丹麥公司。 在荷蘭，安東．布蘭斯特德早就非常大膽而且有效地在當地市場上促銷索尼公司的產品，正好在巨人飛利浦公司的鼻子底下。在加拿大，我們与阿爾伯特．柯亨有著良好的相互信任和商業關系，他是索尼公司在國外的第一個分銷商，他從五十年代初期就開始銷售我們最早的晶体管收音机。 為了提供合适的產品，我們必須了解市場。我派另一個名叫東井的年青人到歐洲去當市場經理，他發現那里對日本貨的抵制情緒很高，一部分的原因是我們的產品看上去和听起來都与歐洲的型式不同。而且六十年代初期PAL制式成為一种標准之前，歐洲的電視有四种不同的標准，所以我們不得不設計出一种机型，只要一按按鈕就可以收到四种標准中的任意一种。聲音也必須加以改進，因為例如德語中有很多的喉音，所以我們必須使收音机和電視机的喇叭适合歐洲的語音。 剛開始的時候對于我們節約空間的現代直線和方角外觀也有很大的抵触，歐洲產品顯得更加圓滑，大量采用木質外殼。我們開會討論過這個問題，也考慮過為歐洲采用不同的設計，我最后決定如果我們試圖模仿歐洲的風格，我們就像是一個模仿者，還是保持自己的風格更好。因為我們的產品獨具一格，所以變得流行起來，而且日本式設計中清晰的線條很快就影響了歐洲的風格。 我在前面寫過，為了在法國創建我們自己的銷售公司，我們曾經遇到不少的麻煩。東井在那兩年的扯皮拉筋中經常開玩笑說，他事先不知道与一個法國人离婚有這么困難。甚至在我們与原來的法國合伙人分手之后，我們已經在香榭麗舍大街上開了展示室，我們原來的合伙人還向法國政府抱怨，說我們展示的產品不在法國銷售，這在當時是違法的。 很奇怪，法國政府想控制對法國的一切投資，無論投資額多么小。政府總是試圖保護國家不受外國工業的影響，但是法國人卻很熱衷于搞到外國貨。向法國人銷售比向德國人容易得多。盡管在布瓦迪埃設有海關路障，我們仍然堅持不懈，1981年我們在倍龍開了一家制造磁帶的工厂，1984年又在達克斯．蓬東克斯開了另一家。1986年還在阿爾薩斯建了一個光盤的工厂。我們在法國得到了雅克．東多的鼎力相助，他是法國電子工業協會的名譽主席，后來成為索尼法國公司的第一任總裁和常務董事。當我們開始為在法國開辦一家制造厂而談判時，吉斯卡德．德斯廷幫助我們打開了這扇大門。我們的關系從早期的艱難歲月到現在一直很好。 打入英國的工作也不是很簡單的。我們有自己的分銷商，德本漢集團有限公司，它是一家很好的公司，但是卻無法滿足像我們這樣對未來寄以很大希望的公司。當我派波木政到倫敦去時，他發現德本漢公司的批發部只能為索尼公司指派三家代理，而他們必須照應大約六百個經銷商。波木查遍了電話號碼簿，得出了領先的二百五十個經銷商的名單，他逐一拜訪了他們。他發現日本人的收音机和磁帶錄音机被認為是廉价的和不可靠的商品。不幸的是當時我們在愛爾蘭的山隆制造很少的晶体管收音机，這些產品的質量是不好。那里的法律規定必須使用30%的當地零件，而我們在那里卻找不到高質量的零件。 波木和我花了兩年的功夫，終于在1968年關閉了山隆的工厂，并在英國開辦了我們的銷售公司。与甩掉法國代理的經歷不一樣，我們以紳士的方式与德本漢公司結束了合作關系。他們為我們提供了所有的幫助，我們還從他們公司要了五名職員進入我們的新公司，他們并沒有向我們索取終結費或者“友情”費。我們和波木以及其他的七個人一起，從威格摩的一個小辦公室起步，后來在肯特、伯明翰、布利斯多、曼徹斯特，最后甚至在蘇格蘭的格拉斯哥都建起了地區銷售處。1970年我們在希斯羅机場附近的斯羅夫有了一個分銷中心和服務中心。從那以后，我們就從威格摩搬到漢斯羅去了，漢斯羅也是一個离希斯羅机場很近的小鎮。 剛開始時學會与英國人一起工作也是一個大問題。波木任命一個銷售員擔任肯特的地區經理，但是這個銷售員禮貌地拒絕了這個任命，因為他不忍心离開他在色雷的一個玫瑰園。波木剛開始時不能理解，在日本公司里從來沒有听說拒絕這种任命的事。后來他應邀參觀了那個銷售員美麗的玫瑰園，在繞著玫瑰花圃轉了一圈之后，波木說：“現在我懂了。” 在貿易磨擦開始之前的時代波木就提議在英國開辦一家制造厂。我們在英國的生意不斷擴大，1971年時我們計划可能占有百分之七或八的市場份額。与別的日本進口商加在一起，到1975或者1976年，我們就可以達到百分之十，這將會引起英國國內制造厂商和政治家的麻煩。我們對波木開了綠燈，讓他調查有可能的厂址，對在英國辦制造厂提出建議。他查看了不少的地方，蘇格蘭、北方邊境地區，紐卡蘇地區、東昂格利亞地區和威爾士，他与很多當地官員討論了厂址、征稅以及他們為建厂提供的各种优惠條件，例如征稅假日、產權售后再租借的方法，甚至工資增補等等。 我沒有告訴波木，威爾士王子曾催促我在決定去英國辦厂時到威爾士看一下，所以當波木向我推荐威爾士時我和其他人一樣感到惊訝。很明顯，那里是最好的厂址。它离很多大市場都很近，例如倫敦、伯明翰、曼徹斯特和布利斯多等。我們還知道有一條公路正在計划之中，從南安普敦港口到那里的公路和鐵路運輸條件都很好。我們從政府那里也得到了很好的合同利益。波木提出他的推荐方案之后，我們接受了，我還將王子的事告訴他。后來我們實際上于1974年六月在布里津德開始生產，但是我們直到十二月才舉行了正式的開工典禮，因為只到那時王子才有時間出席儀式。 我們當然也擔心英國的罷工，以及例如短期罷工給我們的生產可能造成的影響。我們不顧短期罷工和減速運動，每天早晨用我們自己的汽車接員工來厂上班，保證他們的工作。我們在工厂里取消了一切等級制度，就像在日本一樣，管理和監理人員沒有特殊的餐廳，也不為他們保留停車位置。當然我們要求每個人都穿索尼的工作服，剛開始的時候遭到了服務工程師的反對，因為在英國他們傳統上是穿白大褂的。我們并沒有強求一定要穿工作服，但是不久以后每個人都為穿工作服感到自豪，也包括原來穿白大褂的人。等級制度的標志崩潰了。 在美國，當我們在圣迭各北部的蘭科。伯納多工業園建厂時，甚至不用為招聘工人登廣告。當然在我們破土動工和1972年八月最終在那里開張時我們的名字已經廣為人知了。惠普、NCR、布魯斯公司都在那里開辦制造厂，他們向我們保證招聘員工非常容易。1971年破土動工之后，我們建起了一個臨時的辦公室，辦理申請求職事宜。作為第一個在美國開辦的日本企業，媒体對我們進行了大勢的宣傳，而這种“廣告”是不花錢的。當我們准備招聘員工時，應聘者非常踊躍。 我們在芝加哥登了一則廣告，招聘經理。工厂經理小寺會見了二十名應聘者，他們都具備在別的公司工作的經驗，例如RCA和Zenith公司，但是當我們考慮得越多時，我們越是感到雇用一個具有電視机方面經驗的經理并不是好辦法。我們要求在新厂里使用与日本相同的基本方法，雖然我們知道要做一些改變，但是我們堅持，從生產線上下來的第一台電視机開始，產品的質量就必須和在日本一樣。我想，已經具有在美國公司制造和裝配電視机經驗的人可能在采用我們的系統時會遇到麻煩。為了确保我們不會与原有的習慣相互沖突，我們決定不雇用任何具有電視机和家電設備方面經驗的人。我們從其它制造業中找出我們的經理，在日本對他們進行索尼式的培訓。我們的第一批裝配線工人也是從那些沒有制造經驗的人中招聘的。 當然剛開始的時候我們遇到了不少的困難。我們的裝配線工人主要是以前從來沒有干過這种工作的婦女。我們在挑選之前要一個一個地与她們談話。在正式雇用之前，每個監理和手下有希望錄用的工人可以見面。我們在核心組中僅僅雇用了三十個人，開始用從日本運來的零件裝配整机。我們知道剛開始時很難用我們的方法做事，因為對于每個工序都需要寫出書面的指令。在日本我們的基本裝配說明書從來不需要更新，因為人們長期從事各种生產線上的工作，他們學習并教會新來的人如何完成一組操作中的每個單項動作。操作技巧總在不斷地改變，但卻沒有寫進任何說明書。 我們也發現有時新員工跟不上節奏，可能會錯過一种操作。在日本如果某個人錯過一种操作，生產線上下一個崗位的人會注意到它，并進行改正。但是在圣迭各与新員工一起工作時，我們發現不能指望生產線上后面的人自動地注意并改正前面的錯誤或者疏忽。于是我們設計了一种系統，在這种系統中，不能完成某种操作的操作工要標明他沒有完成的操作，這不是一种懲罰，而是為了提醒后面崗位上的人完成這項工作。解決類似的問題花了三、四個月的時間。 我們發現，經過培訓后的美國工人像英國和法國工人一樣，是非常优秀的。但是我們在圣迭各的系統卻有一個內在的缺陷。我們制定工資標准，對最困難的工作付給更多的報酬。剛入門的裝配線操作工有一個工資等級，生產線上另外的更加困難的崗位上工資級別高一些，生產線后面的整机調試工的工資級別更高。當然，工人的工作熱情很高，他們想升到最高的工作類別中去獲得最高的工資。在日本，工人愿意在生產線的各种崗位之間調動工作，他們的工資是按照厂齡、而不是按照工作的等級計算的，所以我們在日本沒有在美國遇到的那种問題。在美國，我們發現不能將維修率控制在某一個水平以下，因為基本的裝配工都是新手，他們還在學習過程中，不免有些疏漏之處。為了最大程度地減少改變工作崗位，我們調整了圣迭各的系統，使得工人可以留在相同的崗位上賺到更多的錢。有些早年的老工人至今還在那里干，他們成為我們在圣迭各的骨干職員。甚至在1973年石油禁運的困難時期我們也沒有辭退一名雇員。 我在前面寫過，為了讓美國(還有英國)的工人達到我們的標准，必須在技術說明中提出更多的要求。我們還發現在生產線上工作的美國婦女比日本婦女具有更高的靈活性和多樣性，所以我們必須為此付出報酬，也就是要為每個工作崗位尋找合适的人選。早期的時候，我經常到圣迭各的工厂去，那里的管理人員總是請求我給員工們講話，一般都是在吃午餐時說上大約十分鐘。我想告訴他們索尼的原則，或者臨場發揮一番。總之，我是想讓他們看到我，向他們表明公司不是沒有臉面的，讓他們感到像家庭成員一樣，其實他們的确如此。小寺和其他管理工厂的人說，因為每個人都很熟悉最高領導人，管理起來就容易多了。 |
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