風格篇 第二十章-2 文 / 盛田昭夫

    沒有一個人要求得到美國水平的工資。每個人都喜歡長期的穩定。出於這個原因，我遇到美國人時總是說，人們工作並不都是為了錢。但是每當我說這個話的時候，他們就會回答說：「好，我知道了，但是對那些真賣力氣的人你付多少錢？「這是一個重要的問題。如果一個工人知道每年都要加工資，他就會感到沒有必要努力工作了。必須調動工人們幹好工作的積極性。其實，我們日本人也是人，與其它地方的人有很多共同之處。我們的評比制度很複雜，用來發現真正有能力的人材，向他們提供有挑戰性的工作，並讓他們幹得出色。造成差別的並不是我們付給工人們的工資，而是他們的工作具有挑戰性和對他們工作的承認。

    我的兒子英夫也許不是典型的日本工人，但是我認為他對日本的工作有一個有趣的、典型的看法。他曾經到英國和美國留學，他想終生為索尼公司工作。在大賀典雄的催促下，他到CBS索尼音像錄製公司去上班，當一名藝術家和劇目管理人。因為顧及家庭關係以及任人唯親之嫌，英夫和我都感到不應該讓他直接進入索尼公司總部。他在CBS索尼公司證明了他自己的能力。他與國外和本地的藝術家共同工作，結果在日本的音像界裡贏得了名聲和成功。他十分努力地工作，從中午一直忙到第二天清晨三、四點鐘，白天還要料理日常公務，與那些完成了作品的音樂家們打交道。英夫不喝酒，所以凌晨時分在東京的迪士科酒吧間與那些喝著威士忌的搖滾歌星一起喝可口可樂對他而言真是勉為其難。然而此事又十分重要，儘管他可以長期地躺在功勞簿上睡大覺，但他在進入而立之年的時候對自己進行了一次估量，做出了一個決定。

    他對此事的看法是這樣的，「在音像錄製行業中有很多三、四十歲的人，他們穿著跑鞋、白襪子、牛仔褲和T恤衫來上班。我看到這些人時就說，我不想到了四十多歲的時候也是這個樣子。這個行業不錯，我已經取得了成功，沒有理由離開它。如果我繼續幹下去，最終可能會成為CBS索尼公司的最高領導，但是我不想看到我自己到了五十歲的時候還要在凌晨一點鐘時穿著跑鞋和白襪子走進辦公室對人說早安。在音像錄製行業中干了七年之後，我感到必須向我自己證明，我也可以像普通人那樣從早晨九點工作到下午五點。」

    他被派到索尼公司的財會部去工作，從音像錄製行業的藝術性質來考慮，這是一個很大的改變，有人擔心他是否能夠適應，但是我相信他可以。儘管他在國外長大，但他的人生態度卻是十足的日本式。

    「所有的工作基本上是相同的。不管是當一個錄音師，一個街頭的推銷員，還是一個會計，你都必須發揮自己的能力。你得到報酬，要盡全力去幹手頭的工作。我當錄音師的時候感到很有興趣，令人激動，非常愉快。很自然，只要你對自己的工作滿意，盡力去幹，就會感到愉快。我對財會部的工作也感到非常激動。每天我都發現新的東西，要對付成捆的發票、工資單、資產負債表以及盈利虧損報表，還要與大量的數字打交道。我對公司的全貌開始有所瞭解，看到了它的財政情況，每天發生的事情，正在朝著什麼方向發展。我發現這種激動與在錄音棚裡錄製音樂是一樣的。」

    六十年代，歐洲委員會對日本的內部備忘錄被披露於世，引起了很大的騷動，因為它把日本人描述成為一群住在「兔子窩」裡的「工作狂」。毋庸置疑，日本的一個嚴重問題正是狹窄的住房，沒有人能夠否認，日本人也許是世界上最勤勞的人。在日本，我們有很多假日，但也只與美國的相等。我們的暑假不長，甚至孩子們也是這樣。

    索尼公司是日本第一家夏季停工一周的公司，這樣每個人都可以同時休息一周。我們很早以前就實現了每週工作五天、每天工作八小時的制度。日本的勞動標準法仍然允許每週最多可工作四十八小時，但是這個法定時間不久以後就會被修改得更短。製造行業現在一周平均工作時間是四十三小時。雖然每年有二十天帶薪休假，日本的工人卻總是想辦法少休假，他們的工作日比美國和歐洲的工人更多。

    直到1983年，銀行和財務機關才開始試行一週五日工作制，每個月有一個星期六停業。最後全國都向一週五日制靠攏。國際勞動組織的資料表明，日本工人每週工作的時間更長，但是比美國、英國、法國和西德的勞動爭議更少。我認為，這表明日本工人似乎對這種制度感到滿意，這種制度並不是只向工人提供高額獎金和休閒時光。

    從索尼公司的經驗來看，習慣於只為錢工作的人往往忘記了公司希望他為整體而工作，這種只考慮自己和自己的家庭、以自我為中心、不顧合作者和公司的目標的態度是不健康的。管理者有責任要求每個僱員去幹重要的工作，讓他們有家庭成員的滿意感。為了達到這個目的，在索尼公司我們經常組織適合工人的才幹和能力的工作。

    有時我把美國的公司比喻成磚牆結構，而把日本的公司比喻成石塊牆。在美國的公司裡，公司的計劃是事先制定好了的，每項工作的框架也定好了。讓我們看一看美國報紙上的招聘廣告，公司總是想找適合他們的工作的人。如果考試時發現某個應聘人不適合某項工作的框架，就將其拒之於門外。所以這種結構就像磚砌的牆一樣，每個僱員都必須剛好適合他的工作崗位，否則就進不來。

    在日本，新僱員招進公司後，我們必須搞清楚如何使用他們。他們受教育的程度很高，但是並不規則。管理者對這些「石塊」要長時間地仔細觀察，他必須用最佳的辦法把他們結合在一起，就像一個高明的石匠用石塊砌牆一樣。石塊有時是圓的，有時是方的、長的、大的或者小的，無論如何，管理者必須想辦法把它們砌到一起去。人是會成長的，日本的管理者還必須考慮到隨著時間的過去，這些石塊的形狀會發生變化。公司的情況發生了變化時就必須把這些石塊放到不同的位置上去。我不想對這個比喻發揮得更多，事實上工人和管理者的適應性已經成為日本企業的一個顯著標誌。

    日本的夕陽工業中的公司改變或者增添經營方針時，工人們會得到再培訓的機會，他們中的大部分人都願意接受這種做法。有時還會要求全家人都遷到新的工作地點，而日本人的家庭往往會處理好這種事。