管理篇 第十七章-2 文 / 盛田昭夫
當然並非總是如此。明治時代，財閥是國家的經濟統治者，任何勞動組織的嘗試都被視為激進或者更加糟糕的赤色活動。共產主義在當時是非法的。戰前沒有真正的民主。煤礦工人、工廠工人都受剝削。那時的終生僱用只不過是一條單行道，也就是要求工人保持忠心，服從一個主人。而僱主卻可以隨便開除任何一個工人。有的人當場就被開除。還有聲名狼藉的學徒制度，這在當今的年青人中已經鮮為人知。一個學徒為老闆做事時，先要白干幾年。這叫作「禮貌服務」。他們每天要干十到十二個小時，平均一個月只有一到兩天的休息。戰爭剛一結束，新的自由勞動法生效，很多老闆都擔心這個法律會毀掉日本的工業。儘管不能開除僱員的制度看起來很危險，日本的經營者通過一段時間的努力，還是使情況好轉起來。他們採取的是促進家庭概念的辦法，在把壞事變成好事的過程中，他們有所創新，這些東西很新穎，也能持久。管理方式本身也發生了改變。現在財閥也沒有了，家庭的財產實際上已經消除，每個人都成了工人。
無論如何，我們還是幸運的，戰爭結束後，勞動者的新概念強加給了我們，而西方國家在對勞動者進行剝削和爭論了幾十年後還沒有完全學會這個概念。
當然，在以前那些艱難的年代，老闆也並不都是剝削者，然而舊式的家長作風和現在同舟共濟的平等制度是有區別的。我實在搞不懂開除人有什麼好處。如果說經營者僱人的時候要承擔風險和責任，那麼他還要繼續負責使這些人一直就業。僱員在這個決定中不承擔最初的責任，所以出現不景氣時，為什麼僱員就要被經營者解雇呢？因此，在興旺的時候我們對增加員工的事非常謹慎。一旦雇了新人，我們總是力圖使他們懂得同舟共濟的概念，讓他們知道，在不景氣的時候，公司寧願犧牲利潤也不會裁員。他們的工資或者獎金也必須有所犧牲，因為我們必須共度難關。他們還知道，管理者沒有大量地侵吞獎金，在我們的制度下，只有工人才有獎金，正如我在前面說過的那樣，經理們不能享受經理撤職補償，而只能得到對終生僱用和建設性工作的永遠保證。公司遇到麻煩時，最高層的經理們比下級職員先扣工資。
我不喜歡讓我的經理們認為自己是上帝挑選出來領導愚民完成奇跡的特殊人物。商業上的事有自身的特點。例如，在藝術的世界裡，如果不是出類拔萃的人，就不會被認為是藝術家。如果豪羅維茲、肯普弗和塞金不是優秀的演奏家，誰都不會去聽他們彈鋼琴。一點也不誇張地說，雜技團裡走鋼絲的人或者高空表演者也是一樣。他們都受過長期的艱苦訓練，所以身懷絕技。最重要的是，他們知道任何一點錯誤都會在觀眾面前暴露無遺，可能毀掉他們的職業生涯，這對雜技演員而言是生死攸關的事。
但是管理方面有一件事值得注意，一個管理者可以連年犯錯誤，而無人知曉。也就是說，管理可以是一種模糊性的工作。哈佛商業學院和其它人做了很多工作，獲得商業管理高級文憑的人越來越多，然而儘管如此，管理仍然是一個捉摸不定的行業，它不能用下個季度的底線來判斷。在到達底線時，經理們還是可以泰然自若，但同時卻因無法為未來投資而使公司垮台。我衡量經理時要看他能否組織好大量的員工，怎樣充分發揮每個人的作用，怎樣讓他們相互合作。這才是管理，無論你搞哪一行，它都不是從資產負債表上時黑時紅的底線開始的。近來，我對我的經理們說：「不要向僱員表示你是一個藝術家，可以獨自一人在高高的鋼絲上演出精彩的節目。要向他們表明，你怎樣試圖吸引大量的人真心誠意地跟你走，熱情地為公司的成功做出貢獻。」如果你能做到這一點，底線的事就不需要你操心了。
管理的風格是多樣化的，有些人按自己的一套工作得很好，卻不能適應別的方式。例如，從1972年至1978年索尼美國公司是在哈維．謝恩的領導之下，由於他的管理，我們在美國的業務非常興旺。他的方法並不是日本式的，但卻建立在真實、努力、直率和清晰的邏輯基礎之上。為建立CBS(哥倫比亞廣播電台——譯者)-SONY合資公司，我和他進行過談判，而且當時對他留下了深刻的印象，其中的原因也許正是因為他的這種風格。然而在一場邏輯的遊戲中，人的因素所得到的餘地太少了。
儘管老湯姆．華生採取了與我們相同的以人為主的方法使IBM成長為一個工業巨人，但是我們的老式家庭公司在美國還是很少的，他們都是一些較小的商行。謝恩不相信這種管理方式有助於擴展索尼美國公司。我們為此商談過多次，他得到了我的批准，對公司進行改革。我認為這是一次有意義的、合理的嘗試。他對公司實施了徹頭徹尾的美國化改造，幹得非常出色。他對上層領導班子採取了除舊迎新的變更，他建立了一套預算體系，對每一個項目從財務上嚴加控制。他甚至在國內出差坐飛機時乘坐經濟艙。只要是與利潤有關，他對每件事都要考慮到開銷，這一點沒人能與他比。
1975年，我們準備推出Betamax錄像系列，預計它將成為我們的搖錢樹。我設想了一個巨大的國內廣告攻勢和促銷運動，打算不惜成本地付諸實施。我的感覺是這樣的，首次登場的家用盒帶錄像機需要用一個宏大的促銷運動介紹給用戶，因為它是全新的產品，應該讓人們看到他們可以在日常生活中用到這個產品，它可以成為一份資產，而不僅僅只是一個玩具。但是索尼美國公司(Sonam)的總裁對於這一筆巨大的開銷卻大皺眉頭。他說，如果花了這麼多錢來促銷，結果又沒有打開銷路，那損失就太大了。我對他說了一遍又一遍：「哈維，你還要考慮今後五年甚至十年內得到的回報，不要只看到眼前利益。」他有他自己的推出方式，他們也認為滿意，但我卻不。
隨著出台日期的臨近，我開始擔心，推出活動會搞成個什麼樣子，它會造就多大的影響？我對情況瞭解得越多，我就越擔心。對於一個具有開創性質的嶄新產品，這種推出方式給人留下的印象不夠深刻。那年夏天我與家人住在輕井澤的別墅裡，但我卻無法不為Betamax的推出活動操心。我希望它成為一次令人耳目一新的推出活動，一下子就抓住美國人的想像力，讓他們看到這個機器將如何改變他們的生活，因為我知道它可以做得到。那天夜裡我失眠了，在床上翻來覆去就是睡不著。
最後我再也忍不住了，半夜時分，我給哈維打電話。他正在紐約開會。我把他叫了出來，對他大聲吼道：「你如果在下兩個月內不為Betamax的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你！」我以前從來沒有這樣發過脾氣，他也沒有聽過我這樣大聲吼叫。這對他起到了振聾發聵的作用，我感到輕鬆了一點。
他用掉了那筆錢，Betamax得以順利推出。但是後來我發現Sonam的人採取的是挖東牆補西牆的辦法，他們借用了另外的開支，所以總的廣告費還是不變。他們對當時十分紅火的音響和電視產品削減了促銷費用。
如果不是因為Betamax的推出而被削減了促銷費，這些產品可能還會更加興旺，但是誰知道呢？
早期在哈維的領導下，Sonam營運中美國管理方式的問題在於總是以利潤為主。我認為利潤不必總是很高，因為在日本的公司裡，股東們並不會吵著要立即分紅，他們更希望看到長期的成長和增值。我們可以從銀行得到可靠的優惠利率貸款。當然我們要創造利潤，但是必須是長遠的利潤，而不是短期的利潤，也就是說我們必須保持對研究、開發和服務進行投資，索尼公司一直是將銷售額的6%用於這些方面。