管理篇 第十七章-1 文 / 盛田昭夫

    如果把所有需要動腦筋的事都留給管理人員去做，那麼一個公司就不會獲得成功。公司的每個人都要做出自己的貢獻，而基層員工的貢獻不僅僅在於手工勞動。我們堅持做到讓全體員工都貢獻出自己的智慧。現在我們公司裡每個員工平均一年提八條建議，這些建議大部分與減輕他們的勞動或者提高可靠性和工效有關。西方有些人嘲笑這種建議制度，他們說這是在強迫職工複述一些顯而易見的事，或者表明缺乏管理人員的領導。這種態度說明他們自己缺乏理解。我們沒有強迫員工提建議，我們對這些建議是認真的，並把其中最好的付諸實施。因為大部分的建議都與員工的工作有直接關係，我們發現這些建議很貼切也很有用。總之，除了幹這些工作的人，誰還能夠向我們提出更好的意見來組織這些工作呢？

    我想起我與董事長田島對不同意見和衝突的爭論。如果我們都照上司的辦，那也就不會有世界的進步了。我總是告訴職工們，對於上司的話不必太在意。我說：「不要等上面的指令，向前走。」我對經理們說，調動下級的能力與創造性是一個重要的因素。年青人有靈活性和創造性，所以經理們不要把事先湊合出來的看法強加給他們，因為這種一來，他們創意的花蕾可能在開放之前就遭到了摧殘。

    在日本，工人們要花很長時間在一起營造一種自我激勵的環境，年青人在這中間起到真正的推動作用。當管理者知道公司的普通業務是由有幹勁、有熱情的年青職工去完成，他們就能夠專心致志地將全部時間用來規劃公司的未來。考慮到這一點，如果把個人的責任分得太清楚就不明智，而且也沒有必要，因為我們教育每個人都要像家裡人一樣，隨時準備做必須做的事。如果有些事做錯了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。這個辦法看上去不是很愚蠢就是很危險，但是我們卻認為有道理。依我的觀點來看，重要的不是找到錯誤的責任人，而是錯誤的原因。

    東京的一個合資公司的美籍廠長曾對我發過牢騷，在他們公司裡他無法找出事故的責任人，他問我，為什麼無論他怎麼努力都找不出做壞事的人。我向他解釋，他們公司的成績是建立在這樣一個事實之上的，即每個人都承認對事故的責任，所以要把責任推到某一個人身上就可能損傷了全體的士氣。我們都有可能犯錯誤。井深和我犯過錯誤。我們在Chromatron顯像系統上造成了虧損，在大型寬式盒裝錄音磁帶上失敗了，儘管它的保真度比當時市場上的1/4英吋標準盒帶更高。我們本來應該爭取更多的公司加入到我們的「家庭」中來支持Betamax制式。而我們的對手在VHS制式上正是這樣做的，結果是更多的公司採用了他們的制式，雖然我們的質量更好。(從那以後，我們已經在國內外為我們的新型8毫米錄相帶和3．5英吋高密計算機軟盤標準贏得了很多大公司的認同。)還有我前面說過的，退出計算器行業的決定減慢了我們在數字技術上的發展。

    但需要指出的是這些錯誤和失算是人的正常行為，從長期的觀點來看，它們沒有損害公司。我並不在乎為我做出的每一個管理上的決定承擔責任。如果一個人因為犯了錯誤就被打上標記，再被趕出「年功序列」(日本的一種按廠齡給報酬的制度——譯者)，他在其餘生的工作中就會失去主動性，這將使公司失去這個人日後可能做出的成績。當然從另一方面來說，找出錯誤的原因並將它公佈於眾，那麼犯錯誤的人將不會忘記，而其他人也不至於重犯同樣的錯誤。我總是對我們的人說：「向前走，去做你認為正確的事。如果犯了錯誤，你可以得到教訓。只是不要再犯同樣的錯誤。」

    我對我的美國朋友說，即使你找到了對錯誤負有責任的人，這個人往往已在公司裡幹了一段時間了，如果你用別人把這個人替換下來，那不一定能夠彌補他在知識和經驗方面的損失。我又說，如果這個人是個新手，那麼對一個孩子的過失是不應該採用開除的辦法來處理的。更加重要的是如何找出錯誤的原因，避免今後再造成麻煩。如果事先說明追究錯誤的原因並不會影響個人的前途，而是為了使大家都引以為戒，那麼其結果就會成為有價值的教訓，而不是損失。在我經商的這麼多年裡，我記得我很少因為過失的原因而開除職工。

    我們在成立美國公司後不久急需大量的人來建立銷售組織，因為當時的生意做得很好，發展得很快。新來的員工中有的人很好，但還有些人，我們後來意識到當初就不該招進來。有一個人惹了不少麻煩，搞得我很惱火，總在為他著急。最後，我與我的美國同事談到他，我問道：「對這個傢伙怎麼辦呢？」他們都看著我，好像我的智力有問題似的，他們說：「當然是開除他。」我對這種想法大吃一驚。我還沒有開除過任何人，就是對這個人我也沒動過這個念頭。但是美國的制度就是用開除來解決此類問題的。這種做法看起來很清晰、直接了當和符合邏輯。我開始想，美國真是管理者的天堂啊，你可以為所欲為。幾個月以後，我看到了事情的另一面。

    我們有一位地區銷售經理，看上去非常有發展前途，以致於我讓他擴大範圍，到東京去結識本部的各位同事，去熟悉我們的經營哲學和組織精神。他幹得很好，給東京的各位留下了深刻的印象。他回到美國後繼續工作，大家都為他感到高興，直到有一天，在事先沒有通知的情況下，他到我的辦公室來說：「盛田先生，非常感謝你的栽培，但我要走了。」我簡直不敢相信自己的耳朵。但這並不是開玩笑。一個競爭對手提出兩倍或三倍的工資，他覺得無法拒絕。我意識到這就是美國人的方式，這個事情搞得我既尷尬又難過，說實在的，當時我真不知道如何是好。幾個月以後，我出席了一次電子展覽會，這個叛徒就站在我們的競爭對手的攤位上。我想我們應該相互迴避，但他卻沒有躲著我，而是跑過來向我打招呼，和我攀談起來，似乎一點羞恥感都沒有。他向周圍的人熱情地介紹我，展示他的新產品，好像我們之間沒有發生過任何違背忠誠的問題一樣。那時候我才意識到，在美國制度下，他帶著我們的市場信息和公司秘密背離而去是沒有任何過錯的。很顯然，此類事情天天都會發生，所以這裡遠遠不是管理者的天堂。我發誓，我們的公司一定要盡一切努力來避免這樣的美國式管理技巧。

    我也發現，西方國家的管理者在不景氣的時候就裁減工人，真是令人震驚，因為在日本，除非到了山窮水盡的地步，我們是不會這樣做的。由於石油禁運，而我們的原油完全依賴進口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通貨膨脹率高達25%，一些公司無法繼續營運，只好讓職工回家。但是這些人不願意看到他們的公司身陷困境，自己卻在家閒坐，於是他們又陸續地回到公司，打掃衛生，修剪草地，盡義務地幹一些雜活。一家電氣製品公司讓職工去一個當地的電氣商店幫助那些遇到困難的零售商，充當免費的推銷員。這種事情並不是出自管理者，而是出自工人們的自覺，他們把自己的工作與公司的命運緊緊相連。我還聽說過這樣一個故事，大阪的一位被裁減下來的工人，他回到廠裡後對記者透露說，他的妻子為他感到羞恥，她說：「你們公司遇到這麼大的麻煩，而你怎麼能夠成天坐在家裡無所事事。」