第06章 以簡馭繁的智慧 文 / 彼得·聖吉
幾年前一個初春，當我在緬因州泛獨木舟的時候，目擊了一件意外的悲劇。我們碰到了一個小水壩，於是把舟拖上岸，繞到水壩下游。第二隊裡有一個喝了酒的年輕人，卻決定以橡皮筏衝下水壩，不料皮筏翻了，他掉進冰冷的水中。但由於大家距離他很遠，無法救他，只能驚恐地看著他為抗拒壩下的回流，沒命地向下游划動。他掙扎了好幾分鐘，然後被凍死。他的軀體隨即被吸進漩渦中，幾秒過後，在下游十碼的地方浮出來。在他生命的最後一刻嘗試去做而徒勞無功的，水流卻在他死亡之後幾秒之內為他完成了。諷刺的是，殺死他的正是他的奮力對抗。他不知道惟一的對策是「反直覺的」（counterintuitive）。如果他順著回流潛下，他應該還可保住性命。
複雜中的單純之美
這個悲劇故事與前面所說啤酒遊戲和軍備競賽一般，點出了系統思考的精義：我們常被未覺察的結構所困。因此學習看出我們在其中運作的結構，可把自己從以前看不見的力量中解脫出來，進而擁有熟練運用和改變它們的能力。
系統思考這門剛發展出來的新領域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重複發生的結構型態。「系統基模」（archetype，系統的基礎模型）是學習如何看見個人與組織生活中結構的關鍵所在。運用系統基模可以發現，各類管理問題有其共通性，有經驗的管理者在直覺上都知道這點。
如果「增強的回饋」、「調節的回饋」和「時間滯延」是系統思考的名詞與動詞，那麼系統基模則類似基本句子或常被重複講述的簡單故事。它正如文學上共同的主題和一再出現的情節，加上不同的人物與場景，便可以改寫成不同的故事，少數幾個系統基模可涵蓋大部分的管理問題。
系統基模揭示在管理複雜現象背後的單純之美，當我們學會辨識更多的基模，在面對困難的挑戰時，就可看出更多隱藏的槓桿解，並能更有系統地將其說明給別人瞭解。當我們懂得愈多系統基模，愈有助於解決一個困擾已久的問題——過度分工和知識的片段化。系統觀點的最大功用是統合跨越所有領域的知識，因為這些相同的基模在生物學、心理學、家庭保健、經濟學、政治學、生態學、以及管理上都一再重複地發生。
因為它們十分微妙，因此當這些基模在家庭、生態系統、新聞故事或一個企業中出現的時候，你往往看不見它們，甚至感覺不到它們的存在。你有時會產生一種第六感，告訴自己說：「又是它。」雖然有經驗的管理者直覺上已經感到這種一再發生的現象，但他們常不知道如何加以解釋和說明。系統基模提供說明的語言，使我們能更清楚地解釋及說明複雜現象及其解決之道，而非簡單地說一句：「憑我的直覺判斷的嘛！」
熟習系統基模是組織開始將系統觀點應用於實務的第一步c光是強調要有長遠深廣的觀點是不夠的，領會基本的系統法則或是看出某一問題背後的結構（或許經由顧問的協助）也是不夠的。這樣或許能暫時解決問題，但是改變不了最初產生問題的思考模式。對學習型組織而言，只有當系統基模開始成為管理者思考的一部分，系統思考才會發揮巨大的功效，使我們看清行動將如何產生一連串的結果，尤其是我們想要創造的結果。
系統基模的目的是重新調整我們的認知，以使我們更能看出結構的運作，和看到結構中的槓桿點。現在研究者已經找出大約十二個系統基模，我們將在這一本書中介紹和使用其中的九個（本章附錄是這些基模的摘要）。所有基模都是由增強環路、調節環路與時間滯延所組成。以下是兩個最常發生的基模，這兩個基模是瞭解其他基模與更複雜狀況的跳板。
基模一：「成長上限」
（LimitsToGrowth）
定義
增強環路導致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的極限。這是由於，增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑製成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。
管理方針
此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限製成長的因素。
在什麼地方可以發現它
當遇到「成長上限」時，事實上是一個思索個人或組織停滯不前原因的大好時機。
許多成長的情況會碰到上限。農民以增加施肥來提高收穫，但當農作物成長超過當地雨量所能滋養的上限時，則成長停止。快速節食起初減掉幾磅肉，但後來因抑制過度，失去原先減肥的意志。我們可能以較長的工作時數解決突來的限期壓力；然而最後增加的壓力與疲憊，使我們的工作速度與品質下滑，反而抵消了所付出的時數。
有一次在我們的講習會中，一位女士對成長上限有絕佳的比喻：「那就像談戀愛一樣。邂逅之初，感覺很棒，因此你們花更多的時間在一起，沉浸在兩情相悅的感覺中。你們一有餘暇就在一起，然後你們彼此更加瞭解。漸漸的，他未必應允你每次的邀約，卻恢復跟他的死黨每隔一晚打一次保齡球。同時他也開始發現你個性上的缺點，例如愛吃醋、脾氣不好，或不愛整潔。最後你們開始互相只看見對方的短處。當你們相識日深，瞭解對方的缺點後，情感成長終於停止，就像所有情況都會遇到成長上限一般。」
結構
任何「成長上限」的個案，都包含了成長或改善的增強環路。運作一段時間之後，最後碰上一個抑製成長的調節環路，改善的速率因而慢下來，或甚至終於停止（圖6—1）。
成長上限在組織的許多層次中都會發生。譬如一個高科技企業因推出新產品的能力而成長迅速。當新產品成長，收入隨之成長，使得研發預算、工程與研究人員等全部相應增加；最後導致技術部門日益龐大複雜、疊床架屋而難以管理。管理的擔子最後落在一些資深工程師的肩上，使他們花在工程研發上的時間較原先為少，結果造成產品開發的時間拉長、新產品推出速度下降（圖6—2）。
閱讀任何成長上限結構圖形時，要以成長的增強環路為起點。你繞著環路走，並提醒自己，新產品的成長能夠產生營業收入，用來再投資，產生更多的新產品。然而，到了某一點，力量將移轉。譬如上面的例子，研發預算的成長，使得產品種類和企業組織更複雜，超過資深工程師管理能力的所能勝任，不得不把更多產品發展的時間轉用在管理上。一段時間之後（滯延長度視成長的速度、產品的複雜性、與工程師的管理能力而定），新產品的推出和整體成長都慢下來。
另外舉一個成長上限的例子。在一個專業組織中，例如法律顧問公司，當它規模小的時候成長很迅速，提供很好的晉陞機會，士氣高昂，有才能的成員受到高度的激勵，期待在十年之內自己能夠成為合夥人。但是當公司規模增大的時候，它的成長慢了下來。或許只因它的市場利基開始飽和，或已經達到一個規模，創業夥伴不再有興趣支持快速的成長。然而公司成長率慢下來，等於晉陞的機會減少，資淺的成員之間互爭，整個士氣下降。「成長上限」的結構如圖6—3所示。
成長的速度可能大幅減緩，最後使增強環路朝反方向運行，企業可能因而喪失其市場優勢，公司士氣也因而下降（圖6——4）。
「成長上限」常使初似戰果輝煌的組織變革遭受挫折。譬如許多想要建立品管圈的美國公司，儘管最初有一些進展，最後卻失敗。因為品管圈活動可帶來更為開放的溝通與協調而解決問題，所以在一開始時形成推廣的熱潮；但是當品管圈愈來愈成功，它們對公司內傳統政治權力分配造成極大威脅。工會領袖害怕新的開放氣氛將瓦解傳統的勞資對立的關係，因而破壞工會領袖對工人的影響力，於是暗中破壞品管圈活動，宣稱工人的理智已被管理者操縱：「要小心！如果你持續支持他們降低生產線成本的策略，下一個走路的就是你。」（圖6—5）
另一方面，管理者往往還沒準備好如何與他們以往不信任的工人共享權力。結果他們雖參加了品管圈活動，但只是做表面功夫。他們和顏悅色地對工人的建議表示謝意，但是並未加以履行（圖6—6）。
於是品管圈活動並未穩定地成長，活動熱了一陣後，便走上高原期或衰退期。領導者愈是積極推動品管圈，人們愈覺得受到威脅，並採取消極的態度。
你也可以看到「及時交貨』（justintime）庫存系統有類似的結構（圖6—7）。及時交貨庫存系統的運作，要依賴原料供應商與製造商之間的信任關係。初期的彈性生產與成本改善，使得原料供應商與製造商雙方都有利而願承諾支持，然而後來原料供應商往往要求成為獨家供應商，以彌補風險，如此一來便使製造商受到威脅。製造商為了確保貨源不致短缺或中斷，向不同的原料供應商發出多重訂單，以確保零件的供應，製造商對及時交貨庫存系統的承諾因而動搖。
一旦原料供應商體認到製造商要求成為它的主要客戶，原料供應商的承諾也會動搖。因為原料供應商會擔心製造商是否會向多家原料供應商訂購零件，然後突然取消對他們的訂單。你愈是積極嘗試推動此一系統，愈覺察到兩方所冒的風險。因而，雙方更可能以固守多家供應來源與多家顧客的傳統做法來降低風險，結果逐漸破壞及時交貨系統所要求的信任。
如何尋找槓桿解
大多數人遇到成長上限時，會嘗試更努力向前推進，希望繼續成長。例如在不能戒除自己的壞習慣時，你會變得更勤於監督自己的行為；在人際關係有問題時，你會花更多的時間與他人相處或努力改善溝通；在員工不滿意時以擢升職位或加薪來取悅他們；如果新產品的銷售減緩，則開始創新產品，或提倡品管圈，來彌補產品滯銷的問題。
這些反應是可以理解的。起初你確實看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因為它的效果這麼好。當改善的速度慢下來，你會更加努力地去改善。但漸漸的，你愈是用力推動你所熟悉的做法，調節環路的反作用愈是強烈，使你的努力愈是徒勞無功。到了最後，最常有的反應是放棄他們原來的目標。
但是還有另一個處理成長上限的方式，在這種情況中，槓桿解都在調節環路，而不是增強環路。因此要改變系統的行為，你必須辨認和改變限制因素。這可能需要採取未曾考慮過的行動、從未注意到的選擇；對企業而言，或者需要在獎酬與規範方面有較大的改變。要達到你的理想體重，只有控制飲食或許是不夠的，你需要加快身體新陳代謝的速度，可能需要做有氧運動。要使愛情關係歷久彌堅，需先放棄「完美伴侶」的想法，因為這個隱含的目標限制了任何關係的持續改善。當一家專業公司步入成熟期，維持士氣與生產力需要與以前不同的規範與獎酬制度；要從以往重視階層高低轉為重視工作表現。另外公平分配具有挑戰性的工作給「夥伴」以外的同仁也相當重要。當公司在成長的時候，維持有效的產品發展流程，需要處理由日益複雜的研發組織所帶來的管理負擔：有些公司採用分權的辦法，有些則聘任擅長管理兼具有創造力的工程師主管（這是很不容易的工作），有些則對希望能擔任管理職務的工程師施與管理能力訓練。
品管圈的成功植基於勞資關係更廣泛的改變，尤其必須審慎地重新分配控制權，以消除工會與管理者的疑慮。同樣的，成功的及時交貨庫存系統必須在符合顧客需求、穩定生產速度，與供應商共享利益的全面品管計劃中生根。這些改變是極具潛力的，可以克服在傳統的目標背後，維持多個供應來源與多個客戶的那種不信任感。管理者必須不受以下想法的誘惑：品管困失敗是由於有人搗亂，或及時交貨庫存系統問題出自跋扈的供應商。
但是成長上限仍有另一個重要的概念：「上限」之外仍有「上限」，甚至「極限」。當某一限制來源被去除或削弱後，成長再度開始，但很快又會遭遇其他的限制來源，在某些情況下成長最後停止（如前面荷葉的故事）。值得注意的是，除去限制來延續成長的努力，實際上有可能是反效果的；預先估算「末日」來臨的時間，並及早減緩成長的步調，或可防患未然，因為增強環路成長的速度往往比我們以為的快許多。
練習繪製「成長上限」基模
瞭解系統基模的最佳方式就是畫出自己的版本。愈勤於學習運用這些基模，將愈精於識別它們和找出槓桿解之所在。
大多數人的生活中，都有許多成長上限的結構。最容易的識別方式是透過觀察行為的變化形態。許多時候事情起初癒來愈好，然後神秘地停止改善。一旦碰到這種情形，你應試著辨認其中增強與調節環路的要素（圖6—8）。
首先，找出增強環路：何者愈來愈好？造成改善的是哪些要素？增強環路中的要素或許有好幾個，但至少可看出一個不斷在改善的情況，和一個促進改善的要素。它可能是一個企業中改善男女不平等情況的故事。一個無性別歧視的平等僱用法案在公司實施了，在此情況中，「促進成長的要素」是此法案本身，而「成長的情況」是女性主管所佔比例。當女性擔任管理職務的百分比提高，對此項辦法的信心或承諾也提高，導致女性管理者進一步增加。
然而此一成長可能被一個暗藏的因素所制，它可能是一個隱含的目標、規範，或資源的有限性（請參閱第十章「心智模式」）。所以，第二個步驟是辨認出成長的限制因素與其調節環路。是哪些抑製成長的要素開始發生作用，使得情況無法繼續改善？在這個例子中，某些管理者心中可能已預設應該有多少位女性主管的「上限」。沒有說出來的數目便是限制因素，當接近限制因素的時候，成長自然會慢下來；這是因為這時調節環路開始發生作用。類似的情況在你生活的週遭一定也常發生，你可以試著用這個基模「填充」看看。
一旦繪出了你的基模；接著要找出槓桿點；此時應該削弱或除去限制的狀況，不要更用力去推動成長，否則只會使抗拒變得更強。
基模二：「捨本逐末」
（ShiftingtheBurden）
定義
潛在的問題常在症狀明顯出現後才會引起注意。但這正是難處，因為問題的根源常是隱晦不明。或者即使發現了，大家也因為需要付出極高的代價去克服，而避重就輕，採用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的「解」經常只能改善症狀，並不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為症狀已經暫時消除了，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。「本末倒置」、「避重就輕」、「轉嫁負擔」、「治標還是治本」，都是「捨本逐末」這個基模中常用的語彙。
管理方針
因此我們要非常小心，不要落入只解除症狀的陷阱。否則，個人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長期而言，當問題再度浮現時，症狀會更嚴重，面臨的壓力將更大。而屆時，解決根本問題的能力早已萎縮。
在什麼地方可以發現它
「捨本逐末」的結構在個人以及組織中常可見到。當人們看到問題的症狀，他們先是開始行動，大聲疾呼，之後快速地備妥對策除去症狀，因此維持有一陣子再沒有看到症狀。
以下是一個暫時使症狀消失，卻引來更大問題的例子。當個人的工作量增加到超出能力所能負擔時，壓力產生了。我們於是在工作、家庭與許多其他的活動中分身乏術。如果工作量的增加超出我們的能力，惟一的根本解決之道是限制工作量。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個需要常出差的晉陞機會；或者婉拒當地學校董事會的一項職位。也就是分辨事情的本末先後，加以取捨（尤其是「捨」的智慧）。可是大部分的人往往想什麼都兼顧，壓力就愈來愈大，於是上焉者以運動、靜坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這些方法當然無法真正解決工作過多的問題，只是暫時解除壓力，把潛在的問題遮起來。然而問題會一再出現，酒也愈喝愈多了。捨本逐末的結構在各個層面隱伏，在現代社會中所產生的危害力量是無法評估的。如果不能警覺而及早對症下藥，組織或個人就會一直習於捨本逐末，無法根除此一惡習。
捨本逐末的結構會將許多有效解隱藏在後面。但是儘管看出那些有效的解，你仍總覺得不妥：問題似乎還是沒有充分解決。例如管理者可能認為應該把工作下授給部屬，但是仍感不安，所以一出現困難，就插手處理；部屬因此從未得到真正的經驗。又譬如，企業面臨國外強大的競爭，可能尋求關稅保護，久了以後就非保護不可，否則難以經營。許多第三世界國家遇上財政收支大幅失衡時，也往往藉著印鈔票來融資，過了一段時間之後，通貨膨脹成了習慣性的生活方式，人民愈來愈需要政府的幫助，逐年擴大的赤字變成無可避免的選擇。另外像食物救濟計劃、用殺蟲劑除蟲等措施，也是一種負擔暫時轉嫁，並非治本之道。
結構
如圖6—9所示，「捨本逐末」由兩個調節環路構成，兩個都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的症狀解，它迅速解決問題症狀，但只是暫時的。下面的環路包含了時間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長的時間才會顯現出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。
有時候捨本逐末的結構中，會多出一個由症狀解所帶來的副作用所形成的增強環路。發生這樣的情形時，副作用常使問題更難以解決。例如身體不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸煙、喝酒、不良的飲食習慣、缺少運動），可能惟一的根本解決方法在於改變生活方式。使用藥品雖能使症狀好轉，但其副作用常造成更大的健康問題，使原來的問題更難解決。在圖6—9中，順著箭頭的方向，這個增強環路是由「副作用」到「根本解」，再由左邊繞至「問題症狀」，再由右邊繞至「症狀解」，再統回「副作用」。其中「反」字符號的總數是兩個，是偶數，所以是「增強環路」。
捨本逐末的結構說明了許多立意甚佳的「解決方案」，長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的症狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時症狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。一段時間之後，大家愈來愈依賴症狀解，漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事問題的過程中，就常含有捨本逐末的結構。譬如，忙碌的管理者常引進人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時解決問題，但是並沒有改善其他人事相關問題的能力。最後其他的人事問題依舊發生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實，使管理者更傾向求助於專家；另一方面，專家們也因愈來愈瞭解狀況而更有效率。一段時間之後，對人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問題的能力反而退化（圖6—10）。
擔心喪失競爭優勢，也常在不知不覺中使企業掉進捨本逐末的陷阱中。有一家原本以不斷創新而成功的公司，後來因為擔心喪失市場優勢，而逐漸以改良現有產品，來維持競爭優勢，然而卻因此漸漸失去創新能力，偏離原來的策略及方向。
另一家公司的管理者，也是由於忽略捨本逐末的結構，而讓危機逐漸形成。這家公司不論何時，只要有一個產品的業績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決問題的方式漸漸根深蒂固，最近三任的總裁都是廣告部主管升任的，他們變得愈來愈依靠廣告而非創新產品來解決問題。
捨本逐末最嚴重的後果是「目標腐蝕」。只要目標與現況有差距，就會產生下列兩種壓力：改善現況或降低目標。如何處理這些壓力將是第九章「自我超越」修煉的核心課題，在人類社會中，原有的目標逐漸被腐蝕的情況常常發生。以美國政府為例，聯邦政府雖然希望充分就業，但「可容忍」的失業率仍從六十年代的4％，上升至八十年代初期的6∼7％（上升了SO％到75％）。另外，在六十年代初，3∼4％的通貨膨脹被看作是嚴重的事情，但同樣的數字在八十年代初期，卻被認為是一次反通貨膨脹政策的勝利。另外在1984年美國眾議院通過赤定削減法案，原預定在1991年達成收支平衡。不久以後，因預算削減顯然沒有跟上預定進度，目標因此改為1993年。這個目標腐蝕的結構可以圖6—11說明。
其他目標腐蝕的例子在組織中不勝枚舉，在下兩章中我們會討論企業的各種目標，諸如品質、創新、員工成長，和組織改善等。事實上，因為我們總能找到一些合情合理的借口，因此極易染上降低目標的「癮」。
行為變化形態
我們之所以會選擇症狀解，是因為它總能以某種方式奏效。譬如，喝酒能暫時消除一些工作過量的壓力。（症狀解如果不能減輕問題的症狀，大家就不會選擇它。）但是它也因此讓人覺得問題已解決，而移轉對根本問題的注意——工作量的控制。壓力減輕一段時間之後，過多的工作量繼續產生壓力，許多人又以喝酒來減輕壓力，其環路如圖6—12所示。
使捨本逐末的結構隱伏不易察覺的，是因它所逐漸形成微妙的增強環路提高了對症狀解的依賴。例如當酗酒的人終於發現自己有了酒癮時，健康早已惡化。這時由於他們的自信心和判斷力萎縮，控制工作量的能力也愈來愈弱，更無法解決原來工作過量的問題。圖6—12亦顯示酗酒在解決工作壓力時，所形成的增強環路。
事實上，所有事情背後幾乎都有捨本逐末的結構：都因選擇症狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對的對症狀解的依賴提高。組織和整個社會也跟人一樣，會逐漸耽溺於許多症狀解的「癮」。
捨本逐末的結構常會週期性地出現。當壓力的症狀表面化時，通常是以更多的症狀解來暫時化解危機。如果症狀的出現需要長時間醞釀，例如健康漸損或公司的財務逐漸惡化，則捨本逐末的結構更易形成。惡化的過程愈長，愈不引人注意；大家等待治本原因出現的時間愈長，往後要扭轉情況就愈難。一當治本的反應漸弱，治標的反應就變成愈來愈強（圖6—13）。
如何尋找槓桿解
想要扭轉捨本逐末的情勢，需要增強治本的反應與減弱治標的反應。組織的特性常顯示在如何處理捨本逐末情勢的能力上。增強治本的反應總是需要一個長期與共有的「願景」。企業如果不能建立長期不斷創新的願景，那麼暫時解決短期問題的策略將取得主控地位。組織如果缺乏培養真正領導人才的願景，便永遠不會投注足夠的時間與心力在重要的工作上。政府若不能建立一個能為民服務的願景，使人們願意納稅支持，便不可能有平衡政府開銷與收入的長期解決辦法。
減弱治標的反應，需要誠實地說出那些「症狀解」的真相。譬如，管理者必須承認，雖可惜由大量的廣告，從其他競爭者手中贏得市場佔有率，但是實際上這樣做並不能真正擴大市場。政府領導者必須先勇於承認，許多問題和拙劣的政策都是因為政府的腐敗所造成，才能跨出改革的第一步。
找尋捨本逐末結構的槓桿解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來說明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面堅持人們要誠實地面對他們有酒癮或毒癮的事實，另一方面則提供專業醫護人員與訓練來幫助他們復健，借由結合同濟支援，幫助患者面對自己酗酒和吸毒的事實及原因，強迫患者坦承自己沉溺於酒癮之中無法自拔，進而幫助他們建立「問題能夠解決」的願景。而在企業方面，管理者解決前述依賴人力資源顧問的槓桿解，是學習將眼光放遠；即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強開發自我的能力。人力資源專家是教練，幫助管理者發展自己的技能，而不是問題的解決者。
有時採用症狀解有其必要性，但必須認清那只是為了纖緩痛苦症狀的權宜之計，此時最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。
練習繪製「捨本逐末」基模
「捨本逐末」結構通常有三個線索可循：第一，有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時好轉；第二，系統整體的「健康」漸漸惡化；第三，無助感與日俱增。最初人們開始感到沾沾自喜，以為他們已經解決了問題，但是最後覺得好像自己是被害者。
如果某個問題常使你有「真正的問題從未被有效地解決過」的那種感覺，找找看你常依賴的「解」。當下一次你心中有這樣的想法時，看看是否能正確地找出如圖6—14中調節環路與增強環路中的要素。
先找出問題症狀，像是壓力的產生、市場佔有率下降等。然後找出一個或數個「根本解」——你相信將導致持久改善的一系列行動。再找出一個或數個在一段時間中可以改善症狀的症狀解。這裡要提醒大家的是，「根本解」與「症狀解」是相對的用語，最好是找出能夠解決一項問題的多種方法，從最根本的到最表面的。
識別捨本逐末結構的能力將來自兩方面：區別不同類型解決方案的本質，以及看出對症狀解的依賴如何日益地加深。捨本逐末的槓桿解永遠是加強下面的環路，或削弱上面的環路。另外，就像成長的極限，一開始時最好以小的行動測試你的看法，並且給與時間等待結果產生。強化一項萎縮的能力可能要花一段很長的時間。
學習應用系統基模
「成長上限」與「捨本逐末」只是兩個基本的系統基模。其他一些系統基模將在以下各章中介紹。（本章之後附錄為本書使用的所有基模的摘要，其中有些基模與「成長上限」或「捨本逐末」類同，但所強調的重點則不同。）當熟習了這些基模後，可將它們組合成更加精緻的整體敘述，也就是把基本的句子組合成段落；然後進一步地練習將簡單的故事整合成情節較複雜的、具有多重主題、角色與情節的故事。
認識基模是精通系統思考的起點，使用基模使我們開始看到許多圍繞著我們日常活動的因果關係環路，日久自然導致更整體性的思考與行動。此外，讀者也將發現，本書其他各項修煉，也是朝向這些基模中槓桿解所指引方向的各種努力。
為了要看見基模的實際效用，下兩章將運用「成長上限」與「捨本逐末」的基模，去觀察一家原具有很大成長潛力的公司，最後卻消失沉寂的例子。
附錄：系統基模
這裡所收錄的九個基模，為數雖只佔系統思考的一部分，但已可以涵蓋人類大部分的動態性複雜問題：它們蘊含在小至個人、家庭，大至組織、產業、都市、社會、國家、世界，甚至民族、歷史及生態環境的種種活動之中。有些基模很類似，但重點不同；有些比較根本的基模，會出現在許多其他基模中（如「反應遲緩的調節環路」）；有些則是一種組合（如「成長與投資不足」是由「成長上限」與「捨本逐末」組合而成）。有些複雜的問題可用幾個不同的基模分別觀察，更有助於多方瞭解問題的根因。每一系統基模都有其在某一時空範圍內對應的系統狀況變化形態。讀者可由第七及第八章中系統基模的應用實例，一窺其中奧妙。
一、反應遲緩的調節環路
狀況描述：
個人、群體或組織，在具有時間滯延的調節環路中，不斷朝向一個目標調整其行動，如果沒有感到時間滯延，他們所採取的改正行動會比需要的為多，或者有時候乾脆放棄，因為他們在短期內一直無法看到任何進展。
早期警訊：
我們以為自己是處於平衡狀態，但後來才發現我們的行動已超過目標。（然後你可能回過頭來，結果又矯枉過正。）
管理方針：
在一個運作速度原本就較為遲緩的系統，積極而急切的行動反而產生不穩定的後果。如果不幸又牽連上一些「增強環路」，使情況愈演愈烈，反應會更強烈而過度，有可能震垮整個系統。一旦察覺面對的是這種系統，短期而言，一定要耐心而緩和漸進地調整，俟經驗累積到一個程度，找到系統的穩定點（或用第十八章中的「微世界」電腦模擬方式快速反覆尋求），沉穩地堅守該點，決不過度反應。長期而言，其根本解則在於改造系統，使其能反應迅速。
企業實例：
不動產開發公司在一片景氣之中，持續建造新房產，但漸漸的市場走軟。然而房產仍然在興建中，將來極可能產生供過於求的現象。其他例子：
●生產與配銷時而短缺、時而供過於求的循環（像是啤酒遊戲的情形）。
●當積極的改革者碰上反應遲緩的體系；當好強而缺乏耐心的父母碰上改善緩慢的子女；或當不滿的妻子碰上另一半遲緩的回應，都很容易反應過度，或乾脆放棄，最後產生其它料想不到的反效果。
●股票市場突然大幅起落。
二、成長上限
狀況描述：
一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴展，然後成長開始慢下來（系統裡面的人常未察覺），終至停上成長，而且甚至可能開始加速衰敗。
此種變化形態中的「快速成長期」，是由一個（或數個）「增強環路」所產生。隨後的「成長減緩期」，是在成長達到某種「限制」時，由「調節環路」所引起。這種限制可能是資源的限制，或勺、外部對成長的一種反應。其「加速衰敗期」（如果發生的話），則是由於「增強環路」反轉過來運作，而使衰敗加速，原來的成效愈來愈萎縮。
早期警訊：
起初我們會覺得：「為什麼我們需要憂慮尚未發生的問題？我們正在大幅成長。」過了一陣子會覺得：「確實是有一些問題，但是我們所須做的一切，是回頭採用以前有效的辦法。」又過了一陣子才發覺：「我們愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。」
管理方針：
不要去推動「增強（成長）環路」，應該要除去（或減弱）限制的來源。
企業實例：
一家公司為了社會公義，開始僱用條件很好的少數民族的成員為員工，將他們安置在全公司各處的工作團體中，同時訂定了一個堅決的行動綱領，以加強支援此項用意良善的計劃。起初大家對於此項計劃的支持不斷成長，但是後來其他員工的抗拒終於出現；他們不認為這些新進員工是夠條件的。因此當工作團體受到愈大的壓力去接受新成員時，他們的反抗愈強烈。
其他例子：
●以學習打網球為例，在初期你逐步提高球技與信心，進步很快。但是之後你開始遭遇天賦能力的限制，只有再學習新的技巧才能夠突破成長的限制，而在開始學習一些新技巧時，會很不習慣。
●一個新創事業迅速成長，但當它達到一定的規模時，成長漸緩，此時需要更專業的管理技巧與更完善的組織。
●一個新產品團體的運作十分出色，而吸引進來許多新人，反使得團體無法表現如昔，這是因為新成員和舊成員的工作態度和價值觀不同所致。
●一個城市持續成長，最後用完了所有可以取得、用來發展的土地，導致房屋價格上升，而使得城市不再繼續成長。
●一項社會運動持續成長，然後遭遇到反對此項運動的人愈來愈強烈的抗拒而無法成長。
●一種動物在它的天敵被除去以後，會迅速繁殖成長，結果數量超過草原可容納的上限，最後此種動物因飢餓而大量減少。
三、捨本逐末
狀況描述：
使用一項頭痛醫頭的治標方式來處理問題，在短期內產生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時消除症狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。一段時間之後，使用「根本解」的能力可能萎縮，而導致對「症狀解」更大的依賴。
早期警訊：
「這個解到目前為止效果一直不錯！我不明白你為什麼說繼續下去會有問題。」
管理方針：
將注意力集中在根本解。但如果問題急迫，由於根本解的效果受時間滯延影響，在進行根本解的過程中，可暫時使用症狀解來換取時間。
企業實例：
一項具有突破性的電路板新技術，可以用於發展有獨特功能的新產品並降低成本，但是它也可以替代現有產品的電路板。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項技術的特性，而在未來能將此一特性充分發揮，設計出新產品的專業客戶（「根本解」），或賣給不在乎此一特性，只是一時用它來取代其他電路板的一般客戶（「症狀解」）。在管理階層的壓力之下，為了達成每季的銷售目標，銷售人員把產品賣給任何想要買的客戶，其中通常是一般客戶為數較眾，而且購買的速度較快。過了一段時間之後，由於受制於產品的價格與獲利壓力，並未能開發出忠誠的客戶群。
其他例子：
●大量銷售給現有的客戶，而不開拓新的客戶群（見第十二章ATP的例子）。
●以借貸支付帳款，而非強化量入為出的預算制度。
●借用酒精、毒品，或運動來消除工作壓力，而不根本地學會控制工作量。
「捨本逐末」特案：轉嫁負擔給幫助者
狀況描述：
由於有「捨本逐末」的結構存在，因而當外來的「幫助者」嘗試幫助解決問題的時候，一定會受到成員的歡迎和感謝。幫助者企圖改善惡化的問題症狀，而且做得非常成功，以致於系統裡面的人一直沒學會如何自己處理問題。
管理方針：
「教人們釣魚，不要只是把魚給他們。」把重點放在加強系統本身解決自己問題的能力。如果需要外面的幫助，應該嚴格限制只此一次；或是能夠幫助人們發展他們自己的技巧、資源，與加強未來發展所需的能力。企業實例：
一家保險公司的分公司，最初努力保持自己的獨立性，認為偶爾才需要總部人員伸出援手。這個概念最初效果很好，直到這個產業經歷了一場危機，面對嚴重損失，分公司請總公司更有經驗的管理者幫助重新設計費率結構。此時分公司的管理者把注意力集中在立刻處理危機。危機被化解了，但是下一次的費率結構卻成了問題。因此下次遇到類似的危機，仍然必須請總公司管理人員來協助，這樣做了幾年之後，分公司發現他們自己沒有獨自處理費率結構的能力。其他例子：
●只依賴外來的專家而不去訓練自己的人員。
●各式各樣的政府補助計劃，企圖解決急迫的問題，但根本問題仍存在，這樣只會養成民眾的依賴性，並需要更多的補助，例如住宅計劃或工作訓練計劃把貧困者吸引到城市來，導致許多城市發展過度的併發症。
●對開發中國家的食物幫助，降低了死亡率，卻提高了人口增長率，導致更多食物供給不足的問題。
四、目標侵蝕
狀況描述：
是一個類似「捨本逐末」的結構，其中短期的解決方案，會使一個長期、根本的目標逐漸降低。
早期警訊：
「這個問題，只要我們把績效標準降低一點，就可以暫時應付過去，以後再嚴格要求，不會有什麼問題的。」
管理方針：
堅持目標、標準或願景。
企業實例：
一家高科技產品製造公司發現自己的市場佔有率下降，儘管有一個很棒的產品，並且正在不斷改善之中。但是該公司的生產流程從來無法控制好。一位市場調查員發現客戶對於遲延的生產進度日益不滿，並正在轉向競爭者購買。公司拿自己的記錄來辯護：「我們一貫維持90％的準時交貨率。」所以該公司在其他地方尋找問題的原因。然而，該公司每一次生產進度開始落後，便將交貨期的標準拉長一點點作為解決之道。因而，對客戶的交貨期標準愈來愈長。
其他例子：
●原本有成就的人，降低了自我期許，所能成就的便漸漸減少。
●以削減預算或暗地裡降低品質水準來解決問題，而非投資在開發新的產品。
●政府在充分就業或平衡政府赤字的標準降低。
●控制有危險的污染源，或保護受危害動物的目標下滑。
五、惡性競爭
狀況描述：
不論組織或個人，往往都認為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎上。但這樣會產生一個對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領先，另一方就會感受到更大的威脅，導致它更加積極行動，重建自己的優勢，一段時間之後，這又對另一方產生威脅，升高它行動的積極程度……。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛他方侵略的措施；但是每一方的防衛行動，造成逐漸提升到遠超過任何一方都不想要的程度。
早期警訊：
「要是我們的對手慢下來，那麼我們就能停止打這場仗，去做其他事情。」
管理方針：
尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極採取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉對立局勢升高的情勢。
企業實例：
一家公司開發出一款設計巧妙的嬰兒車，輕便而易於攜帶，能夠同時載三個嬰兒。產品推出後，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時另一家公司也推出類似的產品。幾年之後，第一家公司因想擊敗對方的市場佔有率而降價20％。過了一段時間，第二家公司發現銷售下降，也降低價格。第一家公司接著跟進，更進一步降低價格。第二家公司的利潤即使已經開始受到不利的影響，但一段時間之後，終於又採取相同的降價行動。幾年過後，兩家公司都只是勉強維持損益平衡，這種設計頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競爭而從市場消失。
其他例子：
●廣告戰。
●愈來愈依賴律師來訴訟。
●幫派火拚。
●婚姻破裂。
●預算膨脹。此因有些單位誇大預算評估，其他單位發現了，為了得到自己那一份「餅」，大家有樣學樣，造成所有的人都在大肆灌水預算。
●美蘇軍備競賽。
六、富者愈富
狀況描述：
兩個活動同時進行，表現成績相近，但為有限的資源而競爭。開始時，其中一方因得到稍多的資源而表現好些，便佔有較多的優勢去爭取更多的資源，無意中產生了一個「增強環路」，於是表現愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現也愈來愈差的反方向的「增強環路」。
早期警訊：
兩個使用同一資源的活動同時展開，其中一個活動、群體或個人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個則陷於掙扎求生的狀態。
管理方針：
在決定兩者之間的資源分配時，除了成績表現這項標準外，更應重視整體均衡發展的更上層目標。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關係，尤其是一些無意中造成的不良競爭關係。有些狀況可以將「同一」資源予以「區分」規劃，以減少不必要的競爭。
企業實例：
某位管理者有兩位不錯的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請假一個星期，此主管因此給另一位較多的機會。當第二位部屬回來上班以後，這位管理者覺得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿幹勁，因此得到更多的機會。第二位部屬，覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機會更少。雖然兩個人起初能力不分上下。最後，第二位部屬離開了這家公司。
其他例子：
●家庭生活與工作之間的衝突。家庭問題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關係惡化，使回家愈來愈成為一件痛苦的事情，而更疏於關切家庭生活。
●一家公司內部的兩項產品，為有限的財務和管理資源而競爭。其中一個產品在市場上收到立竿見影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項產品可用的資源愈來愈少；此時「增強環路」開始作用，而使得第一項產品愈來愈成功，而第二項產品則陷於困境。
●一個害羞的學生在學校一開始成績就不好（可能是因為情緒問題或一個未被發現的學習障礙），而被貼上「學習緩慢」的標籤，與外向的同學比較起來，他得到的鼓勵與注意愈來愈少，成績也就愈來愈差。如果父母也只是注重孩子的「表現」，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發展，也常陷入類似的困境。
七、共同悲劇
狀況描述：
許多個體基於個別需求，共同使用一項很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項資源逐漸擴展，並產生「增強環路」而使成長愈來愈快，但後來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢。最後資源顯著減少或告罄。
早期警訊：
「過去充裕的情況如今已轉趨困難。我必須更加努力以獲取利益。」
管理方針：
透過教育、自我管制以及同濟的壓力，或透過一個最好是由參與者共同設計的正式調節機制，以管理共同的資源。
企業實例：
一家公司負責不同轄區的幾個部門，同意共用銷售人員。如此統合運用，成效不錯。每一個部門都由於有更大的銷售力在必要時大力支援促銷，業務蒸蒸日上，對於銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負擔過高、績效下降，以及流動率上升。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個部門都陷入銷售力大減的困境。
其他例子：
●在客戶必須聽來自同一家企業、六個不同部門的銷售人員，為互相競爭的產品促銷之後，對該企業的形象大打折扣。（「共有的資源」是該企業良好的形象。）
●許多製造商爭相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計劃，起初成效不錯，但是後來零售連鎖商店被愈來愈多的合約問題與促銷工作忙得喘不過氣來，最後不是放棄跟某些製造商聯合促銷，便是在訂定聯營事業的條件中，只留給製造商很小的利潤。
●某些天然資源在各公司競相開採的情形下急速耗竭，譬如許多礦產和魚產。
●各類的污染問題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應。
八、飲鳩止渴
狀況描述：
一個對策在短期內有效，長期而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更加惡化，可能會益發依賴此短期對策，難以自拔。
早期警訊：
「這在以前似乎總是有效；為什麼它現在不靈了？」
管理方針：
眼光凝聚在長期焦點。如果可能的話，完全屏除那種短期對策。除非短期對策只是用來換取時間，以尋求更妥善的長期解決方案。
企業實例：
一家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。然而，總裁在想要使投資報酬率最大化的動機驅使下，他將訂購昂貴新型生產機器的時間延後，投資報酬率立刻提高。但是製造的品質日漸滑落，造成低品質的不良聲譽。後來連續幾年，客戶對此項產品的需求大幅下滑，報酬率縮水，使總裁更不願投資在新的生產設備上，而陷入惡性循環。
其他例子：
●以借錢的方式支付借款利息，在日後必須付出更多的利息。
●減低維修預算以降低成本，終而導致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。
●任何逐漸上癮且有嚴重後遺症的「解」。
九、成長與投資不足
狀況描述：
如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在「產能」的擴充上，以突破成長的上限，再創未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠無法做到。然而大部分的做法是將目標或績效標準降低，來使投資不足「合理化」。如此一來，「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最後可能使成長逆轉而使需求大幅下滑。（在第七章中我們將舉神奇科技公司的結構來說明）。
早期警訊：
「我們過去一直都是最好的，我們將來還會更好，但是我們現在必須儲備資源，不要過度投資。」
管理方針：
如果確實有成長的潛能，應在需求之前盡速擴充產能，作為創造未來需要的一個策略。堅持遠景，特別是關鍵績效標準的衡量，和仔細評估產能是否足夠支持未來潛在的需求。如果成長已經開始減緩，此時切忌再努力推動成長環，應致力於擴充產能並減緩成長的速度。
企業實例：
如將在第八章中介紹的人民航空公司案例，該公司發現自己不能建立趕上急速增加需求的服務能量，然而並沒有及早投入更多的資源在訓練上或減緩成長的速度。結果是服務品質惡化、外來的競爭升高而士氣低落。為了要不被持續的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時的解決方案，最後連人民航空原本忠實的旅客，也不再樂意搭乘了。
其他例子：
●有些公司成長到了上限，服務或產品品質正日漸低落，卻只指責同業的競爭，或自己的銷售管理階層維持銷售業績的努力不夠，而不知應努力投資於產能之擴充。
●僅有壯觀的願景，卻從不實際地評量達成願景所需要的時間與努力。
●當經濟快速成長時，如果不及早投資擴充運輸、水利、電力、通訊等設施、儲備充裕人力、修訂法令制度等等需時頗長的「產能」，反而努力推動成長，往往使成長愈來愈困難，甚或逆轉而快速下滑。
●個人事業快速成長，然而身體健康或家庭和樂卻長期投資不足，以致到後來無法繼續支持甚至妨害事業的發展——